Dit artikel gaat verder in op bescheidenheid, één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Met de eigenschap bescheidenheid wordt bedoeld of je in staat bent te accepteren dat je fouten maakt. Daarbij hoort openstaan voor en vragen om feedback en leren van kritiek die je krijgt. Van jezelf weten hoe goed je ergens in bent. “Realistisch zijn in wat je wel en niet kan”. Het vraagt ook om bescheidenheid om bij elke situatie dat er iets niet goed gaat je af te vragen wat je zelf beter zou kunnen doen. Door je af te vragen: “hoe kan ik…” kun je de situatie bij jezelf houden en eerst je eigen rol nagaan. Waardering op de juiste manier doorgeven vraagt ook om bescheidenheid.

De meeste leiders zijn niet zo bescheiden

Helaas zijn de meeste leiders niet zo bescheiden, vaak schuiven de ze de schuld voor fouten door naar hun staf en die weer naar hun personeel en uiteindelijk leert er niemand van de fouten die er gemaakt worden. Bescheidenheid hangt sterk samen met waardering, als leider ben je vaak de personen die de complimenten krijgt, het vraagt om bescheidenheid om deze complimenten door te sluizen naar je personeel. Collins schrijft over leiders met ‘professionele bescheidenheid’ (2001), deze leider:

• Laat een persoonlijke bescheidenheid zien, vermijdt aanbidding door anderen. Schept nooit op over zichzelf.
• Handelt met een rustige vastberadenheid. Motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma.
• Richt zijn ambitie op het bedrijf, niet op zichzelf. Zorgt voor opvolgers die het succes ook in de volgende generatie continueren.

Collins beschrijft in zijn beeld van het raam wat er gebeurt als er een compliment komt. De medewerkers wijzen door het raam naar de niveau 5-leider “Hij is de oorzaak, zonder zijn leiding zouden we nooit zo’n geweldig bedrijf zijn geworden”, maar die wijst meteen weer terug en zegt: “Kijk toch eens, door al die geweldige mensen en een dosis geluk hebben we dit verwezenlijkt. Ik ben een echte geluksvogel.” Ze hebben natuurlijk allebei gelijk. Maar de niveau 5-leiders zullen dat nooit toegeven. (Collins, 2001)

Eerst begrijpen dan begrepen worden

Covey schrijft “probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden” (Covey, 2008). Als we elkaar echt begrijpen, dan zullen we beter worden in het oplossen van onze problemen. Eerst de ander willen begrijpen vraagt bescheidenheid.

Om hierachter te komen is het leerzaam om een rollenspel met medewerker – leidinggevende verhouding te spelen en daarna de rollen omdraaien. Door het toneelspel van de medewerker zal blijken hoe die zijn of haar leidinggevende inschat wat betreft bescheidenheid. Hiervoor is wel een situatie van vertrouwen nodig, anders zal er geen reëel beeld ontstaan.

Vijf tips om zelf te werken aan bescheidenheid

1. Accepteren dat je fouten maakt, alle mensen maken fouten
2. Persoonlijk bescheiden zijn, weten wat je kunt, maar daar niet over opscheppen
3. Vastberaden handelen met de ambitie gericht op het bedrijf en niet op jezelf
4. Bij medewerkers nagaan hoe bescheiden je over komt en of je deze eigenschap kunt verbeteren
5. Eerst je medewerkers of collega’s proberen te begrijpen en daarna pas begrepen proberen te worden.

Meer lezen over dienend leiderschap? 

Bronnen over Bescheidenheid

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact,

Het bericht Bescheidenheid: de ander hoog houden verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Dit artikel gaat verder in op authenticiteit, één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Authenticiteit heeft ermee te maken wie je echt bent. Weet je wie je echt bent? Kun je die persoon ook zijn? Om antwoorden op deze vragen te kunnen geven is het nodig om tot jezelf te komen. In 2003 schreef Bill George een boek over Authentiek leiderschap en naar aanleiding daarvan verscheen er in 2007 een artikel in de Harvard Business Review ‘Discovering Your Authentic Leadership’.

Onze eigen ontwikkeling

We hebben allemaal de capaciteit om anderen te inspireren en in hun kracht te zetten, maar we moeten ons eerst toewijden aan persoonlijke groei en onze ontwikkeling als leiders (George et al., 2007). Dit artikel was resultaat van meer dan duizend studies in de afgelopen vijftig jaar over de leiderschapsstijlen, karaktereigenschappen en persoonlijke krachten van grote leiders. Geen van deze studies heeft de ideale leider ontdekt maar er is wel ontdekt dat al deze leiders iets gemeen hadden en dit was dat ze authentiek waren (George et al., 2007). Deze leiders:

• …worden niet als authentieke leiders geboren maar hadden geleerd zichzelf te zijn, probeerden niet iemand anders te imiteren;
• …kennen en accepteren hun eigen levensverhaal, hun successen en momenten van falen;
• …weten wie ze zijn en wat voor effect dat op andere heeft;
• …volgen hun principes, testen deze onder de druk van de praktijk en gebruiken deze in hun leiderschap;
• …weten wat hun motiveert en hebben een balans in intern en externe motivatie;
• …hebben een ‘supportteam’, mensen die om hen heen staan en waarmee ze feedback van krijgen en;
• …integreren hun leven, ze waren dezelfde thuis, bij vrienden of familie en op het werk

Omgaan met kritiek

Vaak houdt het authentiek zijn verband met de mate waarop je kunt omgaan met kritiek, want je bent bewust van jezelf en kunt jezelf en jouw gedrag verklaren en verantwoorden. “Bewustzijn betekent dat we helemaal in het hier en nu leven en onze verantwoordelijkheid nemen.” (Greenleaf, 1970/1996)

Anna Terruwe deed onderzoek naar mensen die niet zichzelf konden zijn of waarbij hun gevoelsontwikkeling was vastgelopen. Zij ging met mensen terug naar hun levensverhaal en het effect was dat mensen elk op hun eigen moment hun zelfwaarde terugvonden (Vekeman, 2005). In 1972 schreef zij: “In de bevestiging mag de ander geheel zijn zoals hij is, om te kunnen worden die hij is maar nog niet kan zijn; en hij mag zichzelf worden op zijn wijze en zijn uur.”

De kracht van stilte

De stilte opzoeken draagt bij om jezelf te worden en/of te leren kennen. Probeer maar eens stil te zijn, dit confronteert je met jezelf. Stilte levert grofweg drie reacties op, sommige mensen vinden het heerlijk, sommige mensen vinden het komisch en beginnen te lachen en sommige mensen vinden het vreselijk, die stilte. Deze reacties zeggen iets over de persoon die ze zijn (Nuijten, 2010).

Medewerkers leren kennen

Als leidinggevende kijken naar de authenticiteit van je medewerkers kan reacties opleveren. Toen Tex Gunning van Axo Nobel kringgesprekken organiseerde waarin medewerkers persoonlijke verhalen over levensvormende gebeurtenissen moesten vertellen kreeg hij veel kritiek. De vakbond kwam op bezoek en zei: “U graaft in privé, dat heeft niks met werk te maken, dat gaat u helemaal niks aan!” Het antwoord van Tex was: “al jaren willen de bonden een werkomgeving creëren die socialer en humaner is, en als ik een gemeenschap probeer te bouwen, zeggen jullie dit. Jullie zouden er vóór moeten zijn.” (Sahadat, 2008). Aan dit voorbeeld kunnen we zien wat een primaire reactie zou kunnen zijn en ook wat het gevolg is van een leider die weet wat hij doet. Tex Gunning initieerde deze gesprekken en kon ook verantwoorden waarom.

Authenticiteit en vertrouwen

Leiders die niet authentiek zijn worden niet vertrouwd (George, et al., 2007) en vallen vaak door de mand. Een voorbeeld is Rijkman Groenink, hij leek niet te weten wat hem dreef en waar hij energie vandaan haalde en uiteindelijk viel hij door de mand (Smit, 2010).

4 tips om te werken aan Authenticiteit

1. Dezelfde persoon zijn, overal, altijd
2. Zorgen dat je jouw levensverhaal, momenten van succes en falen kent, weten wie je bent en wat voor effect dat op anderen heeft
3. Zorgen voor een ‘supportteam’ om je heen waar je op kunt terugvallen
4. Je waarden en principes kennen, zorgen dat deze duidelijk zijn, deze testen en ervoor staan

 Meer lezen over dienend leiderschap?

Bronnen over Authenticiteit

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Greenleaf, R., De Dienaar als Leider, Den Haag, 1970/1991, Academic Service, p. 23 – 51

Nuijten, I., , Servant leadership en lerende organisaties, College – Minor HRD, Christelijke Hogeschool Ede Ede, 9 september 2010

Sahadat, L., Tex Gunning: ‘Niemand wil werken voor een bruut’, VKBanen.nl, 14 oktober 2008

Smit, J., De Prooi, Amsterdam, 2010, Promotheus

Vekeman, H., Bevestiging van de hele mens: een opgave, Haptonomisch Contact, maart 2006, p. 8 – 18, met toestemming overgenomen uit ABRI, Tijdschrift voor bevestigend samenleven, december 2005

Het bericht Authenticiteit: jezelf kennen en zijn verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Dit artikel gaat verder in op vergeving, één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Mensen kunnen vergeven geeft rust. Je kunt erachter komen of je dit beheerst door je af te vragen; ‘kun je mensen om vergeving vragen?’ en ‘sta je jezelf fouten toe?’ Het vraagt wijsheid om door te hebben dat je iets fout doet. Als een persoon je erop wijst dat je iets fout hebt gedaan zorg dat je erachter komt wat je precies fout hebt gedaan en vraag daar vergeving voor. Voor het vragen van vergeving is het verstandig uit te leggen wat je deed en wat daar fout aan was, als het nodig is waarom en vervolgens om vergeving vragen. Dat voorkomt dat de vraag zomaar uit de lucht komt vallen en geeft de ander – als het goed is – het idee dat je het écht begrepen hebt en je dit in een volgende situatie niet zo snel weer zou doen.

‘The base of the team is love and forgiveness’ – Kyambadde Stone

Vergeving gaat ver, dat kun je goed zien in het voorbeeld van Kyambadde Stone.

https://www.youtube.com/watch?v=rSipRpXHK8U

Deze jonge man uit Uganda was een veel belovende voetballer die op zijn achttiende voor het eerst professioneel ging voetballen. Tien jaar later werd hij gescout voor het nationale team. Vlak voordat hij toetrad speelde hij een wedstrijd waarin iemand opzettelijk lande op zijn knie waarmee zijn voetbalcarrière eindigde. Toch was hij in staat deze man te vergeven.

Nu coacht hij een voetbalteam en daaraan leert hij “the base of the team is love and forgiveness”.

Catherine Ponder, een Amerikaanse schrijfster, schreef: “When you hold resentment toward another, you are bound to that person or condition by an emotional link that is stronger than steel. Forgiveness is the only way to dissolve that link and get free.”

Vergeving: vier tips om zelf aan de slag te gaan met de eigenschap vergeving

1. Het niet toegeven van fouten heeft een groter effect dan vaak gedacht wordt
2. Navragen hoe je medewerkers/collega’s vanuit dit opzicht naar je kijken
3. Weten in welke mate je jezelf fouten toestaat en welk effect dit heeft op je medewerkers/collega’s
4. Nadenken of er nog mensen zijn die je zou moeten vergeven of om vergeving moet vragen

Meer lezen over dienend leiderschap

Het bericht Vergeving: excuses aanbieden en werkelijk accepteren verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Dit artikel gaat verder in op moed, één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Durf je risico’s te nemen en nieuwe benaderingen uit te proberen om oude problemen op te lossen? “Een leider moet ook daadwerkelijk de eerste stap zetten en anderen oproepen hem of haar te volgen. Hij of zij neemt initiatieven, levert ideeën en structuur, hoopt op succes en neemt het risico dat het misloopt op de koop toe.” (Greenleaf, 1970/1991) Dit geldt ook voor personeel, door mensen niet af te rekenen op fouten, maar juist te stimuleren om met ideeën of andere oplossingen te komen.

Ergens voor durven staan

Moed staat voor tegen alle stromen in ergens voor staan als jij dat wilt. Heb je de moed om dingen bespreekbaar te maken met je baas of collega? Je kunt je persoonlijke drijfveren onderzoeken; ‘wie ben je?’ ‘waar sta je nu?’ ‘waar wil je heen?’ en ‘wat houdt je tegen om daar te komen?’

In het VU Medisch Centrum schafte Elmar Mulder de kassa’s in de kantine af. Binnen Netflix presenteert Reed Hastings de kwartaalcijfers aan de hele organisatie voordat ze naar de aandeelhouders gaan, iets wat nergens gebeurt uit angst voor fraude. Er wordt op de eerlijkheid van medewerkers vertrouwd. Het getuigde van moed om dit te doen, want in eerst instantie was er weinig vertrouwen in dit idee, maar uiteindelijk bleek dit prima te kunnen.

Moed vergroot de kans op een lerende organisatie

Binnen organisaties komt het helaas voor dat het aan moed ontbreekt om onderwerpen aan te kaarten die wel belangrijk zijn vanuit de gedachte dat dit ‘pijnlijk’ zal zijn of worden, zo wordt rekening gehouden met stokpaardjes van managers en worden feiten verzwegen of verdraaid (Archyris, 1977). Hierover kan vaak wel in rust en in de ik-vorm gepraat worden. Bijvoorbeeld ‘ik zou het volgende graag willen: …’ of ‘ik zie dat: …’ De manager moet daar wel voor openstaan. Als dit niet het geval is blijven deze feiten vaak verzwegen.

Om te zorgen dat dit niet boven tafel komt worden herhaaldelijk feiten verzwegen. Helaas ontstaat er zo een netwerk van onwaarheden. Het zou van moed getuigen als medewerkers ondanks dat deze zaken toch aan de orde stellen. Toch doen medewerkers vaak mee, want als ze dit niet doen is er de kans dat onwaarheden boven komen en dat hen dat persoonlijk wordt aangerekend.

Er zijn drie manieren waarop deze situaties opgelost kunnen worden, waar medewerkers de moed krijgen om een dergelijke situatie aan de orde te brengen. Het eerste is een crisis door iets wat er in de omgeving gebeurt bijvoorbeeld een recessie of een concurrent die met een beter product komt. Het tweede is een revolutie van binnenuit, bijvoorbeeld een nieuw management of van buitenaf, bijvoorbeeld politiek ingrijpen of een overname. Het laatste is een crisis veroorzaakt door het huidig management om de organisatie op scherp te zetten (Argyris, 1977).

4 tips voor meer moed

1. Nieuwe benaderingen durven te gebruiken om oude problemen op te lossen
2. Het risico nemen dat het één of meerdere keren mis kan gaan
3. Bedenken waar je heen wilt en wat je tegen houdt om daar te komen
4. Creëer waar nodig een crisis waarin medewerkers ongestraft eerder verzwegen/verdraaide informatie uit de organisatie aan de orde kunnen stellen

Meer lezen over dienend leiderschap? 

Bronnen Moed

Argyris, C. Double loop learning in organizations, Harvard Business Review, September-October 1977, p. 115 – 117

Greenleaf, R., De Dienaar als Leider, Den Haag, 1970/1991, Academic Service, p. 23 – 51

Het bericht Moed: durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Waardering (door) geven is één van de acht eigenschappen van Dienend Leiderschap. De andere zeven vind je in mijn artikel over dienend leiderschap.

Waardering kun je zien als ‘in staat zijn om blij te zijn voor anderen en hun complimenten en waardering (door) te geven.’ Een stapje achteruit doen, iemand de spiegel voor houden, ‘kijk hoe jij dit project deed en wat je bereikt hebt’. Deze eigenschap moet vaak aangeleerd worden bij nieuwe leidinggevenden. De meeste mensen zijn op het moment dat ze leidinggevende worden namelijk gewend om zelf waardering te krijgen in plaats van deze door te geven. Hetzelfde geldt voor luisteren, als het goed is luistert je leidinggevende naar je, maar op het moment dat je zelf leidinggevende wordt zal je zelf ook moeten luisteren en dat is een kunst die maar weinig mensen echt beheersen (Trompenaars & Voerman, 2008).

Kijk je door het raam naar de ander, of in de spiegeling naar jezelf?

Jim Collins gebruikt in zijn boek Good to Great (2001) een spiegelend raam als metafoor voor het omgaan met waardering. Als het goed gaat kijk je door het raam naar je medewerkers en geef je hen de waardering. Als het slecht gaat kijk je in de spiegeling van het raam naar de verantwoordelijkheid van jezelf. De werking van het raam kan natuurlijk ook precies de andere kant op. Dat is een keuze, helaas wordt vaak bewust of onbewust gekozen om het raam andersom te gebruiken.

Het één-minuut compliment

In het boek de One Minute Manager wordt een omschrijving voor het geven van een compliment gegeven (Blanchard & Johnson, 2001).

Het één-minuut compliment werkt goed indien u:

1. De mensen recht in hun gezicht vertelt dat u hen zult laten weten hoe zij werken.
2. Mensen direct een compliment geeft.
3. De mensen vertelt wat zij goed deden – in detail.
4. Mensen vertelt hoe goed het u doet dat zij het goed deden, hoe goed dat voor de organisatie is en voor de anderen die hier werken.
5. De tijd neemt voor een ogenblikje stilte om hen te laten voelen hoe goed het u wel doet.
6. Ze aanmoedigt zo voort te gaan.
7. Hen de hand schudt of aanraakt op een wijze die het duidelijk maakt dat u hun succes in de organisatie ondersteunt. Ze bevestigt dat u met sympathie aan hen en hun prestatie denkt.

Hoewel het wellicht een beetje gemaakt voelt zo’n stappenplan door te nemen. Heeft deze manier van effect, mits het echt is. En dat mag, want degene die een compliment krijgt, heeft iets goed gedaan. Vaak wordt kritiek wel uitgebreid gegeven maar een compliment niet. Dat terwijl het gericht geven van een één-minuut compliment veel meer energie geeft dan kritiek. Het op de juiste manier geven van complimenten draagt bij aan het empoweren van mensen, ze weten dat ze het goed doen.

Zelf meer waardering geven

1. Je medewerkers met enige regelmaat een spiegel voorhouden en ze vertellen wat de waarde is van het werk dat ze doen
2. Complimenten structureel en zo snel mogelijk doorgeven aan de medewerkers waar ze thuis horen
3. Het geven van een ‘een minuut compliment’ aanleren en toepassen
4. Zorgen dat medewerkers weten wanneer en hoe ze iets goed kunnen doen

Bronnen Waardering geven

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Trompenaars, F. & Voerman, E., Grenzeloos leiderschap, Amsterdam, 2008, Business Contact, p. 43

Het bericht Waardering (door)geven verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

In plaats van deze neiging kun je feedback ook gebruiken als opening voor een gesprek. En dat kan écht. Na een heleboel onderzoek door onderzoeksbureau Gallup vat LeeAnn Renninger vier tips samen die het voeren van lastige gesprekken echt gemakkelijker voor je zullen maken. Ik zet ze voor je op een rijtje, maar eerst, wat is feedback nu eigenlijk?

Wat is feedback geven?

Feedback geven betekent zoiets als iets aan de ander teruggeven. Daar kun je drie verschillende manieren doen:

• Positief
• Kritisch of opbouwend
• Negatief

Waar de eerste twee en positieve intentie heeft en daarmee de wil om de ander te laten groeien, heeft ‘negatieve feedback’ dat niet.

Positieve feedback

De eerste vorm van positieve feedback zijn complimenten. Je wilt de ander aanmoedigen door terug te geven wat hij of zij goed deed door zijn of haar gedrag te benoemen en te laten zien wat voor positief effect dat had.

Kritische of opbouwende feedback

Kritische of opbouwende feedback is bedoeld om de ander te laten groeien door bij te sturen. Dat kan iets kleins zijn, maar meestal gebruiken we deze term als we grotere dingen aan willen geven zoals, zaken die herhaaldelijk misgaan of patronen die we daarin herkennen. Goede feedback bevat geen oordelen of adviezen, maar observaties waarbij je laat zien wat het gevolg daarvan was.

Negatieve feedback

Negatieve feedback is het tegengestelde van feedback en zorgt niet voor groei maar voor afbraak, dit soort feedback zie je vaak terug in het verkeer. Het komt voor in situaties waar je geen intentie hebt om een relatie met de ander aan te gaan of elkaar beter te leren kennen. Het is beter voor beide partijen als je deze feedback niet geeft of aanneemt.

Waarom voelt feedback vaak zo moeilijk?

Als eerste denken we bij feedback eerder aan kritische feedback dan aan positieve. En het tweede is dat we een onbewuste reflex hebben als er feedback aan zit te komen. We willen weg, ons brein zorgt dat we gaan vechten, vluchten of bevriezen. En die drie helpen niet om beter te luisteren of de feedback goed te begrijpen. En omdat ons onderbewuste zo werkt, zijn de volgende vier tips zo belangrijk.

4 keer beter feedback geven

Zorg voor een ‘Mini-ja’

Voordat je feedback geeft, stel je de ontvanger een korte maar belangrijke vraag. Dit zou bijvoorbeeld kunnen zijn: “Heb je een moment om te praten over hoe ons vorige gesprek ging?” of “Ik heb een idee over hoe we onze samenwerking kunnen verbeteren, kan ik deze met je delen?”

Hiermee bereid je de ander voor op dat er feedback gegeven gaat worden. Ook geeft de keuze een gevoel van autonomie aan de ontvanger.

Gebruik concrete momenten

Benoem wat je gezien of gehoord hebt, vermijd hierbij subjectieve, vage termen. Dat is bijvoorbeeld als ik tegen jou zeg dat je je “proactiever” op mag stellen, of dat je “te afwachtend” bent. Goede feedback-gevers zetten deze vage termen om in specifieke situaties. In plaats van te zeggen dat iemand onbetrouwbaar is, zou je kunnen zeggen: “Je zou een e-mail sturen om 11 uur, maar ik heb deze nog niet ontvangen.” 

Specifiek zijn is ook belangrijk bij het geven van positieve feedback. Op het moment dat je met vage termen aangeeft wat je fijn vindt aan iemand, is het lastig voor de ander om te weten welk gedrag je terug zou willen zien.

Vertel wat voor effect dat had op jou

Bij dit punt vertel je precies wat voor invloed dit concrete moment op jou had. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Doordat ik jouw bericht niet ontving, kon ik niet verder gaan met mijn werk” of: “Ik vind het fijn hoe je voorbeelden gebruikt als je uitlegt, daardoor is de informatie sneller te begrijpen”.

Stel na het feedback geven een vraag

Goede feedback-gevers eindigen hun feedback met een vraag. Ze vragen bijvoorbeeld “Hoe sta jij hierin?” of “Dit is wat ik vind, wat zijn jouw gedachten hierover?” Dit creëert betrokkenheid in plaats van gehoorzaamheid.

Meer leren?

Wil je meer leren over feedback geven op de juiste manier?

• Gebruik deze checklist voor het geven van goede feedback
• Bekijk de Tedtalk hieronder
• Boek een teamtraining waarin we met je hele team aan de slag gaan met goede feedback:
  • Zorgteamtraining
  • Schoolteamtraining
• Neem contact met me op voor een presentatie over het onderwerp

Bronnen feedback geven

TEDx Talks. (2020, januari). The secret to giving great feedback | LeeAnn Renniger | The Way We Work. Van https://www.ted.com/talks/leeann_renninger_the_secret_to_giving_great_feedback

Het bericht Feedback geven: met deze 4 tips open je een goed gesprek verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Empowerment is één van de artikelen in de reeks van de acht eigenschappen van dienend leiderschap.

Pas op, jeukwoord: Ga lekker zelf in je kracht staan…

Hoewel empowerment al jaren wordt gebruikt is de Nederlandse term daarvan volgens Japke-d. Bouma een jeukwoord van de hoogste plank. Tijd voor andere taal, want uiteindelijk gaat het natuurlijk niet om de taal, maar om de betekenis. Japke-d. Bouma schreef overigens ook een boek met de titel: ‘Ga lekker zélf in je kracht staan’ (2017). Wat wellicht een mooi cadeau is voor mensen die teveel managementtaal gebruiken. Tijd voor een uitleg over empowerment.

Betekenis Empowerment

Letterlijk vertaalt betekent empowerment: ‘in kracht zetten’. Mensen tot iets in staat stellen. Goethé een Duits wetenschapper, schrijver, filosoof en staatsman die leefde van 1749 tot 1832 zei: mensen de middelen geven om zichzelf te ontwikkelen. Mensink (2005) schreef over empowerment: “Het concept zelfsturing heeft dezelfde betekenis, met de kanttekening dat bij empowerment het accent wat sterker ligt bij het overdragen van bevoegdheden naar de betreffende medewerkers. Empowerment dient te leiden tot het gevoel van ‘eigenaar’ zijn.” Juist als mensen denken dat ze het niet kunnen. Als mensen op de verkeerde plaats zitten, deze de juiste plaats geven of een andere baan laten zoeken.

Situationeel Leiderschap: De ontwikkeling vooropzetten

Luisteren naar de ontwikkelingsbehoefte en dat faciliteren zodat talenten optimaal benut worden, zorgen voor energie en enthousiasme (Jennings & Stahl-Wert, 2003/2004). Dit kan bijvoorbeeld in zelfsturende teams waarbij “verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management daadwerkelijk worden gedelegeerd naar de teams die hiermee zelfstandiger worden.” (Kluytmans, 2008) Als leidinggevende is het raadzaam om de situatie van de medewerker te beoordelen en daarop aan te passen. Je neemt obstakels voor de medewerker weg (Jennings & Stahl-Wert, 2003/2004) . Daarnaast vraagt het situationeel leiderschap en inschatten, heeft deze medewerker sturing, ondersteuning of juist bevestiging nodig? (Blanchard & Zigarmi, 2000) Als leidinggevende heb je daarin een grote rol.

De juiste mensen aan boord

De eerste stap waarmee leiders beginnen (Collins, 2001) is de juiste mensen op de juiste trein krijgen.

“De leidinggevenden die de verandering van goed naar geweldig initieerden keken niet naar het eindstation van de trein en hielpen daarna pas de juiste mensen instappen. Nee, eerst lieten ze de juiste mensen instappen (en de verkeerde uit) en daarna bepaalden ze pas het eindstation.”

Niet iedereen zal je begrijpen als je hiermee bezig bent. Zo is investeren in mensen die niet goed functioneren niet normaal. Hiermee doorgaan totdat de persoon op de juiste plek zit of tot hij (begeleidt) ergens anders goed kan functioneren, kan frustrerend werken voor collega’s of medewerkers die niet weten waar je mee bezig bent. Nog beter, is het om deze situaties te voorkomen, door een goede begeleiding tijdens de inwerkperiode.

Insiders en outsiders

Organisaties bestaan grofweg uit ‘insiders’ en ‘outsiders’ (Donders, 2002). Insiders zijn mensen die zichzelf binnen de organisatie zien, zij maken er deel vanuit. Outsiders zien zichzelf buiten de organisatie, zij werken wel voor een organisatie, maar daar houdt het ook mee op. Hoe meer ‘insiders’ in de organisatie hoe meer betrokken mensen je hebt, mensen die het bedrijf zien als ‘wij’. Vaak zijn deze mensen het meest gedreven en ook het meest druk met lopende zaken. In een organisatie waar veel ‘outsiders’ werken, zullen de ‘insiders’ die assertiever zijn, meer taken oppakken en het daardoor zo druk hebben dat het inwerken van nieuwe mensen door ‘outsiders’ gedaan zal worden. ‘Dat is wel een taakje voor hem.’ Maar, met het inwerken, wordt een nieuwe medewerker die neutraal binnenkomt wel óf een outsider, óf een insider. Grote kans dat als hij een ‘outsider’ als voorbeeld krijgt, hij er zelf ook één wordt (Donders, 2002).

Praktische tips om zelf te werken aan empowerment

1. Mensen de mogelijkheid geven zich te ontwikkelen, ze tot iets in staat stellen
2. Zorgen voor de juiste mensen op de juiste plekken
3. Situtationeel Leiderschap gebruiken om medewerkers op de juiste manier sturen en/of ondersteunen
4. Nieuwe medewerkers laten inwerken door ‘insiders’
5. Kijken naar de andere eigenschappen van Dienend Leiderschap zoals verantwoordelijkheid geven en waardering, want deze vullen empowerment heel goed aan.

Bronnen Empowerment

Blanchard, K., Zigarmi, P. & Zigarmi, D., Situationeel Leiderschap^® II en de One Minute Manager™, Amsterdam/Antwerpen, 2000, Business Contact, p. 76 – 78

Bouma, Japke -d., ‘Ga lekker zélf in je kracht staan’, Amsterdam, 2017, Thomas Rap

Donders, P. Ch., De leider als coach, Hoornaar, 2002, Gideon, p. 26-39

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kluytmans, F., Leerboek Personeelsmanagement, Groningen/Houten, 2005, Wolters Noordhoff, p. 507 – 508

Mensink, J.C.M., Zelfmanagement in lerende organisaties, Alphen aan de Rijn, 2005, Kluwer, p. 56

Het bericht Empowerment: mensen in hun kracht zetten verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Dit artikel gaat verder in op verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Verantwoordelijkheid nemen en geven is spannend. Als je leert fietsen begin je te fietsen met zijwieltjes. Een eenvoudige steunstructuur die de kans op vallen aanzienlijk verkleint. Je kunt natuurlijk nog wel ergens tegen aanrijden of een hele rare beweging maken. Maar je hoeft niet bezig te zijn met evenwicht, je balans houden of vaart houden. Alleen sturen en trappen. Lekker eenvoudig. Maar ook niet zo spannend, er is minder mogelijk en minder beweegruimte. Het leren fietsen begint hiermee en ook binnen organisatie komen we heel wat zijwieltjes tegen. Steunstructuren die de mogelijkheden en beweegruimte flink beperken maar het wel lekker eenvoudig houden.

Meer verantwoordelijkheid geven

De zijwieltjes weghalen is spannend. Juist meer verantwoordelijkheid geven zorgt eerst voor angst. Wellicht ook voor een paar blauwe plekken of schrammen als je ten val komt. Sommige kinderen willen dan ook direct de zijwieltjes weer terug. Dan kan ik tenminste niet meer vallen. Ook medewerkers vragen vaak steunstructuren. Ze willen graag regels en kaders, duidelijkheid, lekker eenvoudig. Alleen lekker werken, niet teveel nadenken. Maar ook niet zo spannend, minder beweegruimte. Het is namelijk spannend en juist het leren omgaan met die spanning en leren werken met iets minder steun kan soms heel erg helpen. Dat levert meer beweegruimte op en vraagt medewerkers: wil je daarvoor verantwoordelijkheid nemen? Want je kunt vallen en dan zit je wel met de blauwe plek.

Accountabillity

Dat is waar Accountabillity of verantwoordelijkheid nemen en geven over gaat. Accountability, letterlijk vertaalt ‘rekenschap afleggen over resultaten’ betekent verantwoordelijkheid nemen, geven én heldere doelen stellen. Kaders en doelen stellen, zodat je echt richting geeft.

Doelen stellen

Zorg voor een doel dat zo groot is dat als je dit wilt halen je het beste in mensen nodig hebt en dat in hen motiveert (Jennings & Stahl-Wert, 2003). Om als leidinggevende richting te kunnen geven moet je zelf helder hebben wat de doelen van de organisatie zijn. Begin met het einde voor ogen (Covey, 2008). Als de doelen duidelijk zijn kun je de doelen die je zelf hebt samen met je leidinggevende of medewerker opstellen. Probeer dit kort te houden, het liefst binnen 250 woorden per doel (Blanchard & Johnson, 2001). Als je hier moeite mee hebt is het goed jezelf af te vragen hoeveel vertrouwen je hebt in de kwaliteiten van je collega’s en/of medewerkers.

Verantwoordelijkheid nemen betekent prioriteiten stellen

Je doelen te bereiken vraagt voortdurend prioriteiten stellen en onderscheid maken tussen wat belangrijk is en wat urgent. Dwight D. Eisenhower, voormalig president van Amerika en de generaal van de geallieerden tijdens de Tweede Wereld Oorlog maakte dit onderscheid als eerste, wat leidde tot de inmiddels bekende Eisenhower Matrix.

Zelf verantwoording organiseren

Omdat leiders niet zo snel aan iemand hun verantwoording af hoeven te leggen organiseren veel leiders hun eigen rekenschap of verantwoording. Een bekend voorbeeld hiervan is de Inklings in Groot Brittanië, een groep met onder andere schrijvers waaronder C.S. Lewis en J.R.R. Tolkien. Deze spraken één of meerdere keren per week af op vaste tijdstippen in hetzelfde café. Dan spraken ze met elkaar en bespraken dan (de beginselen van) elkaars scripten nadat ze deze aan elkaar voorgelezen hadden, daarnaast hadden ze ook samen plezier (Humphrey, 1979). Leden van deze groep hebben nog steeds invloed in de huidige samenleving.

In de Harvard Business Review stond een artikel over een groot onderzoek naar succesvolle leiders. Daaruit blijkt dat succesvolle leiders altijd een ‘supportteam’ hebben; een groep waarin ze met elkaar werken om open, eerlijk en kwetsbaar te zijn. Een groep die hen helpt om hun waarden en principes te verhelderen en waarvan ze waar nodig eerlijke feedback krijgen (George et al., 2007). Deloitte hield onlangs een onderzoek naar duurzaam succes, daarin werd gezegd dat het huidige stelsel met de financiële instellingen gereviseerd moet worden. We moeten terug naar de tijd waarin deze nog verantwoordelijkheid aan elkaar aflegden. Zo kunnen we weer integer worden (Dassen et al., 2009).

Medewerkers de vraag stellen

Om meer medewerkers in hun kracht te zetten kan het goed zijn een Leidende Coalitie (Kotter, 1997/2008) of een denktank (Collins, 2001). “Deze denktank bestaat uit de juiste mensen die deelnemen aan dialoog en debat (…). Elke keer weer discussiëren ze over vitale zaken en beslissingen die het bedrijf moet nemen. Howard Behar, de oud-directeur van Starbucks schreef in zijn boek een hoofdstuk over hoe hij omging met accountability “the person who sweeps the floor should choose the broom” (Behar, 2007). Hij geeft hiermee aan dat het overlaten van verantwoordelijkheden aan medewerkers zonder uitzondering kan. De persoon die de vloer veegt die krijgt niet alleen de verantwoordelijkheid om zijn eigen bezem te kiezen, hij krijgt de verantwoordelijkheid over zijn resultaat en over de manier waarop hij dat behaalt.

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven

Vijf tips om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.

1. Weten wat goed gedrag is, heldere doelen stellen en opschrijven (maximaal 250 woorden) en controleren of dit overeenkomt met je gedragspatroon
2. Rekenschap aan elkaar afleggen over resultaten, verantwoordelijkheid en integriteit
3. Een supportteam voor de directie creëren zodat ook zij de mogelijkheid hebben om rekenschap en verantwoording af te leggen
4. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor het te behalen doel, ook om dat op hun eigen wijze te behalen
5. Een denktank of leidende coalitie organiseren die meedenkt met beslissingen

Meer lezen over verantwoordelijkheid nemen en geven

• Wouter Hart schreef het boek ‘Anders Vasthouden’ waarin hij geeft 9 sleutels over het geven van verantwoordelijkheid op zo’n manier dat je de Verantwoordelijkheid niet helemaal loslaat, maar wel de Verantwoordelijkheid medewerker neerlegt.

Bronnen Verantwoordelijkheid nemen

Behar, H., It’s not about the coffee, New York, 2007, Penguin Group p. 49 – 64

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact, p. 213 – 236

Dassen, R., Buné, J. & Dalhuisen, J., Integrity as the basis of sustainable business success, Rotterdam, 2009, Deloitte

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Humphrey, C., The Inklings: C.S. Lewis, J.R.R. Tolkien, Charles Williams and Their Friends, Massachusetts, 1979, Houghton Mifflin

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kotter, J. P., Leiderschap bij Verandering, Den Haag, 2007, Sdu Uitgevers, p. 67-85

Het bericht Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Dit artikel gaat verder in op rentmeesterschap één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Mijn oma is nu ruim 90 en nog heel helder. Een sterke vrouw, dochter van een ondernemer een handelaar. Financieel hadden ze het thuis niet altijd even breed, maar ze gedroeg zich altijd als een welgestelde vrouw. Ze zorgde goed voor haar kinderen, haar spullen en haar huis. Ze liep en loopt er nog altijd goed bij en zorgde voor de mensen in haar omgeving. Er komt een moment dat we afscheid van haar moeten nemen en dan krijgen een heel aantal dingen waar ze voor zorgde een nieuwe plek of een nieuwe eigenaar.

Is een huis wel echt van ons?

We zeggen vaak dat spullen van ons zijn, dat een huis van ons is en dan maken wel het ook echt ons eigen plekje. Maar als je even uitzoomt en het bekijkt over de loop der jaren, dan snappen we allemaal dat we eigenlijk rentmeesters zijn. We zorgen tijdelijk voor zaken, natuur en onze omgeving, want op de lange termijn kunnen we het toch niet blijven bezitten. Een gedachte die ook terugkomt in de christelijke roots van onze samenleving waarin God alles bezit en hij ons de opdracht geeft om daarvoor te zorgen. En of je nu in God gelooft of niet, onze zorg blijft tijdelijk. Daar komt het begrip rentmeesterschap vandaan.

Rentmeesterschap tonen als leider

Rentmeesterschap, de verantwoordelijkheid voor je omgeving nemen betekent als leider het voorbeeld geven voor je medewerkers. Daardoor kunnen leiders anderen stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en zoiets voor het gemeenschappelijk belang doen. Deze eigenschap ligt dichtbij sociale verantwoordelijkheid, loyaliteit en teamwerk (Nuijten, 2009). Visie heeft hier veel mee te maken.

Laat medewerkers zien waar ze mee bezig zijn

Hebben medewerkers een idee waarmee ze bezig zijn? “Als mensen eenmaal hun werk goed inschatten, komen de grote veranderingen. Een stuk metaal in de juiste vorm slaan is één ding; een onderdeel voor de rem op een kinderfiets maken is iets heel anders.” (Bowles & Blanchard, 2006).Of een verhaal dat we allemaal wellicht kennen:

Een reiziger vroeg drie steenhouwers waar ze mee bezig waren. De eerste zei: ‘dat zie je toch, ik houw stenen’. De tweede zei: ‘ik verdien geld zodat ik voor mijn gezin kan zorgen’ en de derde zei: ik bouw een kathedraal.

De kans op excellentie vergroten

Het maakt nogal uit of je weet waar je mee bezig bent. In het eerste opzicht niet, de steenhouwers houwen allemaal stenen en je kunt ze allemaal uitleggen hoe die eruit moeten zien. Maar waar je aan bijdraagt verschilt nog al. Rentmeesterschap is je daarvoor verantwoordelijk voelen. Bijdragen aan het gemeenschappelijk belang. Daarmee bezig kunnen zijn is nu eenmaal eenvoudiger als je weet waarom je doet wat je doet. Wellicht krijg je daardoor juist dat stukje excellentie. Misschien bedenk je daardoor een manier om de rem van die kinderfiets nog een stukje veiliger te maken en precies dat was niet gelukt, als je alleen maar een stuk staal in de juiste vorm slaat.

Rentmeesterschap vanuit je missie

Sociale verantwoordelijkheid wordt vaak op twee manieren vertaald. De eerste vertaling hangt samen met de eigenschap authenticiteit: nadenken wie of wat je wilt zijn en wat je wilt bereiken. ‘Ben je in staat om een visie eventueel met slogan te presenteren waar je medewerkers trots op kunnen zijn?’ ‘Wat doet het bedrijf waar de samenleving wat aan heeft?’ Tex Gunning was van 2008 tot 2013 bij Axo Nobel verantwoordelijk voor de verfdivisie. Hij gebruikte daar de slogan ‘adding color to people’s lifes’. Alle acties die de Verfdivisie deed voor de maatschappij waren daarop gericht. Zo schilderen ze weeshuizen en geven ze kleur aan verschillende steden. Juist daardoor ging de slogan leven, want door te ontdekken dat ze met die kleur echt iets konden veranderen gingen ze de kracht van hun product zien.

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

De tweede kant is een kant waar meer aandacht voor is met verschillende termen als:

• People, Planet, Profit
• Corporate Social Responsibillity
• Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Helaas wordt deze kant van de eigenschap met deze mooie vaak misbruikt en daardoor gezien als een commerciële truc. Een groene verf om je huidige activiteiten groen te laten lijken of een minimale actie om ook wat aan het milieu te doen en dit zo te verwoorden dat je opeens groen lijkt. ISO-normen waarop bedrijven worden beoordeeld spelen hierin mee. Het is mooi dat deze normen er zijn, maar vaak worden deze gebruikt als trofeeën; ‘kijk eens hoe groen we zijn?’ Bedrijven doen helaas vaak het minimum om de norm te halen, behalen de norm en krijgen en geven de klant het idee dat ze groen zijn. Maar dit zou anders moeten, van binnenuit! Verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en daarop aanspreekbaar durven zijn. Als je dat rentmeesterschap echt gaat voelen, dan ga je automatisch verder dan het minimum. Dan ga je kijken waar je echt dat verschil kunt maken.

5 methoden om Rentmeesterschap zichtbaar te maken

Als je weet wat je doet kan het mooi zijn om dit zichtbaar te maken naar klanten en partners. Natuurlijk is zichtbaarheid geen doel op zich. Maar het kan helpen in het goede voorbeeld geven. Maar ik zou hiermee pas beginnen als je weet wat je doet en hoe dit waarde oplevert. Dit kan op verschillende manieren, ik noem er vijf:

1. Een veelgebruikte methode is door een keur- of beeldmerk; voor een bedrijf, een product of een dienst.
2. Samen met andere organisatie: Dat kan door een prestatievergelijking met concurrenten en andere MVO bedrijven. Maar het kan ook juist door samen te laten zien hoe jullie als organisaties de sector veranderen door zaken anders aan te pakken.
3. Een zelfverklaring waarin je uitlegt waarom je aan de (niet certificeerbare) ISO 26000 norm voldoet of hoe je maatschappelijk verantwoord onderneemt.
4. Een duurzaamheidsverslag; waarin je samenvat wat jouw bijdrage aan de omgeving is. Als je het ‘wij van wc-eend’ gehalte wilt verlagen kan dit eventueel met een externe check daarop.
5. Het zoeken van publiciteit: door middel van het schrijven van artikelen over hoe jullie bezig zijn of het maken van reclame. Voor meer informatie hierover kun je kijken op de website van MVO Nederland.

Zelf werken aan Rentmeesterschap?

1. Geef zelf het goede voorbeeld door verantwoordelijkheid te nemen voor je omgeving
2. Zorgen voor een duidelijke visie waarop je medewerkers trots kunnen zijn
3. Zorgen dat medewerkerkers weten wat ze voor de maatschappij betekenen
4. Weten wat je voor de maatschappij wilt doen, wat dit oplevert en wat dat je mag kosten

Bronnen Rentmeesterschap

Nuijten, I., Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?, Rotterdam, 2009, ERIM

Bowles, S. en Blanchard, K., Gung Ho!, Amsterdam/Antwerpen, 2006, Business Contact, p. 34 – 35

Het bericht Rentmeesterschap: ga verantwoord om met je omgeving verscheen eerst op Jan van Baardewijk.

Mijn kleinschalige studie bedrijfskunde kende van die mooie hoorcolleges, meer dan 100 mensen in de zaal en een docent die heel hard zijn best deed om de aandacht vast te houden. Een grote uitdaging, in speciaal voor het groeiend aantal laptop-gebruikers in de zaal, waaronder ik. Hier en daar werd er bijna gevochten om het beperkt aantal stopcontacten. Iets waar ik liever niet aan meedeed en daarom bij de afdeling journalistiek een haspel huurde en die meenam naar college. Eerst keken studenten wat raar, maar alle laptop-gebruikers waren blij met de extra stopcontacten.

Top-down leiderschap tegenover Dienend Leiderschap

Temidden van die tijd in de zaal kregen we collega’s over leiderschap, over de Ford-adviseur Taylor die met sterk top-down leiderschap een enorme effectiviteits-slag wist te maken voor de Ford-fabriek. Overigens zou het heel goed kunnen dat de term afdelingshoofd, wat letterlijk bedoeld wordt als hoofd, namelijk de persoon die z’n hoofd wel mag gebruiken bij hem vandaan komt. In de lijn van Taylor waren er nog talloze denkers die zijn gedachtegoed volgen.

Het vak Dienend Leiderschap

Overigens kijk er nog steeds op terug als een hele goede tijd. In mijn derde jaar kwam Prof. Dr. Inge Nuijten voor een vak dat ging over Dienend Leiderschap, een lange, jonge dame die aan de Erasmus universiteit in Rotterdam onderzoek deed naar het thema ‘Dienend Leiderschap’. Ze kwam vertellen over de acht eigenschappen die ze in haar onderzoek onderscheidde. Eigenschappen van goed leiderschap. Ze vertelden over een totaal ander soort leiderschap dan Taylor adviseerde. Over leiderschap dat we kennen uit de bijbel, maar ook uit diverse oosterse geschriften. Leiderschap dat begint bij het dienstbaar zijn aan een doel. Of zoals Wouter Hart later zou schrijven, de bedoeling.

Dienend Leiderschap is geen leiderschapsstijl maar een manier van leven

Je zal je misschien afvragen, hebben we echt behoefte een nog een soort leiderschap? Naast directief leiderschap, charismatisch leiderschap, situationeel leiderschap, transformationeel leiderschap, trans-actioneel leiderschap, coachend leiderschap, spiritueel leiderschap, ethisch leiderschap en verbindend leiderschap. Nee, want in tegenstelling tot een aantal van de stijlen hierboven is Dienend Leiderschap geen leiderschapsstijl of iets dat je kunt gebruiken als de situatie erom vraagt. Dienend Leiderschap gaat verder, het is een manier van leven.

Wat is dienend Leiderschap?

Mijn interesse was gewekt. Maar toen wilde ik begrijpen waar het over ging. Wat maakte dit type leiderschap nu zo bijzonder? Een aantal quotes om je een beeld te geven:

Dienend Leiderschap volgens Nelson Mandela

“Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen. … Het is beter om als leider op de achtergrond te bijven en anderen naar voren te schuiven. Dit geldt speciaal bij het vieren van een succes. Jij treedt op de voorgrond als er gevaar dreigt. Dan zullen mensen je leiderschap waarderen.”

Robert K. Greenleaf over Dienend Leiderschap

In de recentere geschiedenis wordt Robert K. Greenleaf aangehaald omdat hij Servant Leadership als eerste gebruikte in de huidige managementliteratuur vanwege zijn essay ‘The Servant as leader’ uit 1970. Daarin schrijft hij (vrij letterlijk vertaald):

“De dienend-leider is als eerste een dienaar… Het begint met het gevoel dat iemand wil dienen, als eerste wil dienen. Die bewuste keuze zorgt dat iemand daarna ook wil leiden. Die persoon verschilt scherp van een leider die als eerste wil leiden, bijvoorbeeld omdat hij een krachtige motivatie heeft om materieel bezit te vergaren. De leider-eerst en de dienaar-eerst zijn twee extremen. Tussen deze twee extremen zijn schaduwen en mixen die deel uit maken van de eindeloze variatie in de menselijke natuur.

Het verschil laat zichzelf zien in de zorg van de dienaar-eerst die als eerste kijkt naar de belangrijkste behoefte van de mensen om hem heen. De beste test, maar wel een moeilijke om te doen is: ‘Groeien de mensen die gediend worden als personen? Worden ze, terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, meer autonoom en dichterbij het worden van dienaren zelf? En wat is het effect op de minst-bevoorrechte groep in de maatschappij? Helpt dit hen of worden ze hier in ieder geval niet verder door achtergesteld?”

Dienend leiderschap volgens Inge Nuijten

Inge Nuijten heeft zich bij haar visie weer laten inspireren door Greenleaf.

“Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.” – Inge Nuijten

Volgens Jan van Baardewijk

Als je doorvraagt, welk belang staat dan voorop? Dat van anderen of dat van jezelf? Volgens de definitie van Robert K. Greenleaf, kun je leiders die het belang van anderen voorop zetten herkennen doordat zij:

• anderen helpen
• anderen laten groeien
• zorgen voor de omgeving

Waar komt Dienend Leiderschap vandaan?

Servant Leadership werd in de huidige literatuur vooral bekend door Robbert Greenleaf, maar de oorsprong is al een stuk ouder. Onder andere de bijbel, maar ook meer oosterse geschriften zoals het Boeddhistische Tao te Ching en het Hindoeïstische Arthashastra.

De bijbel over Dienend Leiderschap

Jezus vertelt over leiderschap toen zijn volgers ruzie maakten over wie de belangrijkste zou zijn:

“Jezus riep hen bij zich en zei tegen hen: ‘Jullie weten dat de volken onderdrukt worden door hun eigen heersers en dat hun leiders hun macht misbruiken. Zo mag het bij jullie niet gaan. Wie van jullie de belangrijkste wil zijn, zal de ander moeten dienen, en wie van jullie de eerste wil zijn, zal ieders dienaar moeten zijn, want ook de Mensenzoon (andere naam/titel van Jezus) is niet gekomen om gediend te worden, maar om te dienen en zijn leven te geven als losgeld voor velen.”

Marcus 10: 42-45 (NBV)

Oosterse geschriften over Dienend Leiderschap

“De beste vorsten regeren onopvallend.
Dan komen de geliefde en geprezen vorsten.
Vervolgens komen de gevreesde heersers.
Ten slotte komen de verachte heersers.
Als je wantrouwig bent, zullen anderen je niet vertrouwen.
De wijze is bescheiden en zuinig met zijn woorden.
Als hij klaar is met zijn werk, zeggen de mensen
dat zijzelf het goed gedaan hebben.

Uit het boeddhistische Tao te Ching, vermoedelijk geschreven tussen 570 en 490 voor Christus. Vertaling door Roeland Schweitzer.

“De koning (leider) zal het als goed beschouwen
niet wat goed is voor hemzelf,
maar wat goed is voor zijn ondergeschikten (volgers).
De koning (leider) is een betaalde dienaar en
geniet van de rijkdommen van de staat samen
met het volk.”

Chanakya in het Hindoeïstische boek Arthashastra van Chanakya uit India dat vermoedelijk geschreven werd tussen 300 voor Christus en 200 na Christus.

Wat is een Dienend Leider nu precies?

“Het meest kenmerkende verschil lijkt de mate waarin iemand oog heeft voor de behoefte van anderen.” Dienend leiderschap blijkt “uit het welzijn van de omgeving: mensen groeien onder een dergelijke leiding.” schreef Greenleaf, maar erg concreet was Greenleaf niet. Er is meer over Dienend Leiderschap geschreven, alleen op de vraag wat het nu precies is geven veel schrijvers ondanks dat ze schrijven over het onderwerp geen duidelijk antwoord. Zowel in Amerika als in Nederland zijn talloze conferenties over het onderwerp georganiseerde. Een spreker daar merkte op dat mensen vooral bleven komen omdat ze wel een goed gevoel kregen, maar na afloop van de conferentie nog geen idee hadden waar dienend leiderschap nu precies voor stond.

De 10 kenmerken van Dienend Leiderschap

Larry C. Spears deed een poging door tien kenmerken van dienend Leiderschap te onderscheiden.

1. Luisteren: openstaan voor wat er wordt gezegd en juist niet wordt gezeg.
2. Empathie: het (h)erkennen van de unieke persoonlijkheid van ieder mens.
3. Vooruitzien: het overzien van de lange termijn consequenties van keuzes.
4. Bewustzijn: het hebben van zelf- en omgevingsbewustzijn.
5. Overtuigen: mensen stimuleren mee te werken aan een gemeenschappelijk doel.
6. Relaties bouwen: mensen helpen in harmonie met zichzelf en anderen.
7. Conceptualiseren: het grote geheel zien alsmede de praktijk van alle dag.
8. Ontwikkeling: gericht zijn op de ontwikkeling van anderen en jezelf.
9. Community: het samen bouwen van een ‘community’
10. Duurzaamheid: werken aan duurzame relaties tussen mens, organisaties en maatschappij.

Alleen zijn dit wel kenmerken, maar geen eigenschappen die het mogelijk te maken om te kijken in hoeverre iemand Dienend Leiderschap beheerst. Inge Nuijten heeft daarom een geprobeerd een aantal wetenschappelijk onderbouwde eigenschappen van Dienend Leiderschap te onderscheiden om duidelijker te maken wat Dienend Leiderschap precies inhoud.

De 8 eigenschappen van Dienend Leiderschap

Het onderzoek van Inge Nuijten leverde acht eigenschappen op. Mocht je meer willen weten over deze eigenschappen dan kun je na het lezen over deze eigenschap verder klikken. Per eigenschap volgt dan een definitie en een aantal praktijkvoorbeelden die je meer vertellen over waar deze eigenschap over gaat.

Empowerment of Mensen in hun kracht zetten

Letterlijk: Iemand tot iets in staat stellen. Mensen de middelen geven om zichzelf te ontwikkelen. Dit bereik je door positieve feedback, verantwoordelijkheid geven. Ook als mensen zelf nog niet doorhebben dat ze het kunnen. Als mensen op de verkeerde plaats zitten, deze de juiste plaats geven. Luisteren naar de ontwikkelingsbehoefte en dat faciliteren.

Lees meer over empowerment

Verantwoordelijkheid geven en doelen stellen

Origineel gebruikte Inge Nuijten de term Accountability wat letterlijk: ‘Rekenschap afleggen over resultaten’ betekent. Als ik weet wat mijn doel is kan ik richting geven. Verantwoordelijkheid geven en heldere doelen stellen. “Heb je vertrouwen in de kwaliteit van andere mensen?” Veel leiders organiseren hun eigen rekenschap of verantwoording. 

Lees meer over verantwoordelijkheid

Rentmeesterschap: verantwoordelijkheid voor je omgeving

Ben je in staat om een visie te presenteren waar medewerkers trots op kunnen zijn. Wat wil je bereiken? Vraag je af wat of wie wil je zijn? Dit hangt samen met de eigenschap authenticiteit. Voor deze eigenschap is veel aandacht, verschillende termen als ‘People, planet, profit’, ‘Corporate Social Responsibillity’ en ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ worden genoemd. Vaak wordt dit gezien als een commerciële truc of een groene verf om je huidige activiteiten zo te verwoorden dat je opeens groen lijkt. Maar dit zou van binnenuit moeten komen, verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en daarop aanspreekbaar durven zijn.

Lees meer over rentmeesterschap

Moed: durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt

Tegen alle stromen in ergens voor staan als jij dat wilt. Heb je moed om dingen bespreekbaar te maken met je baas? Wie ben je, waar wil je heen, kun je zekerheid loslaten? Vraag je af wat houdt je tegen om iets te doen? Het komt vaak voor dat het aan moed ontbreekt om de dingen aan te kaarten die echt belangrijk zijn vanuit de gedachte dat dit ‘pijnlijk’ zal zijn of worden, zo wordt rekening gehouden met stokpaardjes van managers en worden daarom feiten verzwegen of verdraaid.

Lees meer over moed

Waardering: waardering (door)geven aan collega’s en medewerkers

In staat zijn om blij te zijn voor anderen en hun de complimenten en waardering te geven. Een stapje achteruit doen, iemand de spiegel voor houden, kijk hoe jij dit project deed en wat je bereikt hebt. De meeste mensen zijn op het moment dat ze leidinggevende worden meer gewend om zelf waardering te krijgen in plaats van deze door te geven en daarom is dit vaak een moeilijke eigenschap.

Lees meer over waardering

Vergeving: excuses aanbieden en werkelijk accepteren

Mensen kunnen vergeven, geeft rust. Je kunt erachter komen of je dit beheerst door je niet af te vragen of je iemand kunt vergeven maar de volgende vragen te stellen. Kun je mensen om vergeving vragen? Kun je jezelf vergeven? Sta je jezelf fouten toe? Het vraagt wijsheid om door te hebben dat je iets fout doet. Als een persoon je erop wijst dat je iets fout hebt gedaan zorg dat je dan ook weet wat je precies fout hebt gedaan en vraag daar vergeving voor.

Lees meer over vergeving

Authenticiteit: weten wie je bent en die persoon zijn

Zelfbewustzijn, dat je kunt handelen naar wie je bent, staan voor jouw waarden en wat echt belangrijk voor je is. Om te weten waarvoor je staat is het nodig om bij jezelf te komen. Als je authentiek bent dan kun je goed om gaan met kritiek, want je kunt jezelf en jou gedrag verklaren en verantwoorden. Ken je de onderkant van jouw ijsberg? Mensen die de onderkant van hun ijsberg kennen zijn minder defensief.

Lees meer over authenticiteit

Bescheidenheid: de ander hoog houden

Ben je in staat om te leren van anderen en van kritiek die je krijgt. Vragen om feedback en daar wat mee doen. Van jezelf weten hoe goed je ergens in bent. “Realistisch zijn in wat je wel en niet kan”. Het vraagt ook om bescheidenheid om bij elke situatie dat er iets niet goed gaat je af te vragen wat je zelf beter kunt doen. Zo kun je de situatie bij jezelf houden en eerst je eigen rol nagaan. Waardering op de juiste manier doorgeven vraagt ook om bescheidenheid, dus hier is een relatie met de eigenschap ‘standing back’.

Lees meer over bescheidenheid

Afstudeeropdracht Dienend Leiderschap

Aan het einde van mijn studie bedrijfskunde studeerde ik af bij  Voerman International een internationale verhuizer die Dienend Leiderschap in hun visie heeft meegenomen. Dat heb ik in samenwerking met Inge Nuijten onderzocht. Na mijn afstuderen heb ik ook gekeken naar een ordening in de verschillende eigenschappen van Inge Nuijten.

Voerman International heeft deze ook in hun visiedocument opgenomen, zie hieronder.

Dienend Leiderschap en Duurzame inzetbaarheid
Voerman International koppelt Duurzame Inzetbaarheid overigens ook aan Dienend Leiderschap. Hieronder geven ze aan wat de gedachte was achter de maandelijkse sessies die ik voor hen mocht verzorgen.

Misvattingen over Dienend Leiderschap

Niet altijd wordt Dienend Leiderschap begrepen, mensen hebben spontaan associaties of vooroordelen. Hieronder de meest bekende misvattingen.

• Door Dienend Leiderschap raak je macht of status kwijt
• Dienend Leiderschap is niet gericht op business of professie
• Dienend Leiders raken de controle sneller kwijt
• Dienend Leiderschap is zweverig
• Dienend Leiderschap is een truc
• Dienend Leiderschap doen we al
• Dienend Leiderschap duurt lang
• Dienen en Leiden kan niet samengaan
• Dienend Leiderschap staat je eigen ontwikkeling in de weg

Recente voorbeelden van Dienend Leiderschap

Ricardo Semler als Dienend Leider

Vertrouwen, openheid en liefde zijn de eerste woorden van de Tegenlicht documentaire over Ricardo Semler Meer informatie over Ricardo Semler kun je vinden op de site van de VPRO.

Wouter Hart over leiderschap

In zijn boek Anders Vasthouden geeft Wouter Hart houvast voor Dienend Leiderschap in de praktijk. Overigens zonder het woord zelf te noemen. Zijn boek is verdeeld in drie delen:

1. Een geladen bedoeling: Het helder hebben van de ‘bedoeling’, de stip op de horizon of het belang scherp hebben van wat je doet. Daar als eerste dienstbaar aan zijn past heel goed in de bovenstaande quote uit de Essay van Greenleaf.
2. Een wakkere leefwereld: Het vraagt om scherp zijn in de dagelijkse praktijk. Wouter vind een heldere uitleg voor een begrip als Empowerment ofwel het vage ‘de ander in je kracht zetten’, wat hij ‘van oplossing naar oplossend vermogen’ noemt. De vraag blijven stellen waar je mee bezig bent, de geest van de wet belangrijker vinden dan de letter.
3. Een ondersteunende dynamiek: In het derde deel schrijft Wouter over verantwoordelijkheid, weten waarvoor je staat en ruimte houding voor dynamiek en beweging. Het in kunnen spelen op wat de situatie werkelijk vraagt.

In het hele boek is helder dat Wouter een deel van zijn inspiratie uit de hoek van Servant Leadership haalt. Een leider die anders vasthoudt. Niet door beter vast te pakken, maar door anders vast te houden. Vanuit een heel andere visie.

• Bestel hier het boek van Wouter Hart over Leiderschap: Anders Vasthouden

Meer leren over Dienend Leiderschap

• Boek me als spreker Dienend Leiderschap
• Klik hierboven verder om meer te lezen over de 8 eigenschappen van een Dienend Leider
• Lees het boek van Inge Nuijten over Dienend Leiderschap: Echte Leiders Dienen

Bronnen Servant Leadership

Greenleaf, R., De Dienaar als Leider, Den Haag, 1970/1991, Academic Service, p. 23 – 51

Nuijten, I., Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?, Rotterdam, 2009, ERIM

Spears, The Power of Servant Leadership, San Francisco, 1998, Berrett-Koehler Publicers Inc.

Het bericht Dienend Leiderschap: Leidinggeven zoals Nelson Mandela verscheen eerst op Jan van Baardewijk.