Verantwoordelijkheid geven

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Dit artikel gaat verder in op verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Verantwoordelijkheid nemen en geven is spannend. Als je leert fietsen begin je te fietsen met zijwieltjes. Een eenvoudige steunstructuur die de kans op vallen aanzienlijk verkleint. Je kunt natuurlijk nog wel ergens tegen aanrijden of een hele rare beweging maken. Maar je hoeft niet bezig te zijn met evenwicht, je balans houden of vaart houden. Alleen sturen en trappen. Lekker eenvoudig. Maar ook niet zo spannend, er is minder mogelijk en minder beweegruimte. Het leren fietsen begint hiermee en ook binnen organisatie komen we heel wat zijwieltjes tegen. Steunstructuren die de mogelijkheden en beweegruimte flink beperken maar het wel lekker eenvoudig houden.

Meer verantwoordelijkheid geven

De zijwieltjes weghalen is spannend. Juist meer verantwoordelijkheid geven zorgt eerst voor angst. Wellicht ook voor een paar blauwe plekken of schrammen als je ten val komt. Sommige kinderen willen dan ook direct de zijwieltjes weer terug. Dan kan ik tenminste niet meer vallen. Ook medewerkers vragen vaak steunstructuren. Ze willen graag regels en kaders, duidelijkheid, lekker eenvoudig. Alleen lekker werken, niet teveel nadenken. Maar ook niet zo spannend, minder beweegruimte. Het is namelijk spannend en juist het leren omgaan met die spanning en leren werken met iets minder steun kan soms heel erg helpen. Dat levert meer beweegruimte op en vraagt medewerkers: wil je daarvoor verantwoordelijkheid nemen? Want je kunt vallen en dan zit je wel met de blauwe plek.

Accountabillity

Dat is waar Accountabillity of verantwoordelijkheid nemen en geven over gaat. Accountability, letterlijk vertaalt ‘rekenschap afleggen over resultaten’ betekent verantwoordelijkheid nemen, geven én heldere doelen stellen. Kaders en doelen stellen, zodat je echt richting geeft.

Doelen stellen

Zorg voor een doel dat zo groot is dat als je dit wilt halen je het beste in Verantwoordelijkheid nemenmensen nodig hebt en dat in hen motiveert (Jennings & Stahl-Wert, 2003). Om als leidinggevende richting te kunnen geven moet je zelf helder hebben wat de doelen van de organisatie zijn. Begin met het einde voor ogen (Covey, 2008). Als de doelen duidelijk zijn kun je de doelen die je zelf hebt samen met je leidinggevende of medewerker opstellen. Probeer dit kort te houden, het liefst binnen 250 woorden per doel (Blanchard & Johnson, 2001). Als je hier moeite mee hebt is het goed jezelf af te vragen hoeveel vertrouwen je hebt in de kwaliteiten van je collega’s en/of medewerkers.

Zelf verantwoording organiseren

Omdat leiders niet zo snel aan iemand hun verantwoording af hoeven te leggen organiseren veel leiders hun eigen rekenschap of verantwoording. Een bekend voorbeeld hiervan is de Inklings in Groot Brittanië, een groep met onder andere schrijvers waaronder C.S. Lewis en J.R.R. Tolkien. Deze spraken één of meerdere keren per week af op vaste tijdstippen in hetzelfde café. Dan spraken ze met elkaar en bespraken dan (de beginselen van) elkaars scripten nadat ze deze aan elkaar voorgelezen hadden, daarnaast hadden ze ook samen plezier (Humphrey, 1979). Leden van deze groep hebben nog steeds invloed in de huidige samenleving.

In de Harvard Business Review stond een artikel over een groot onderzoek naar succesvolle leiders. Daaruit blijkt dat succesvolle leiders altijd een ‘supportteam’ hebben; een groep waarin ze met elkaar werken om open, eerlijk en kwetsbaar te zijn. Een groep die hen helpt om hun waarden en principes te verhelderen en waarvan ze waar nodig eerlijke feedback krijgen (George et al., 2007). Deloitte hield onlangs een onderzoek naar duurzaam succes, daarin werd gezegd dat het huidige stelsel met de financiële instellingen gereviseerd moet worden. We moeten terug naar de tijd waarin deze nog verantwoordelijkheid aan elkaar aflegden. Zo kunnen we weer integer worden (Dassen et al., 2009).

Medewerkers de vraag stellen

Om meer medewerkers in hun kracht te zetten kan het goed zijn een Leidende Coalitie (Kotter, 1997/2008) of een denktank (Collins, 2001). “Deze denktank bestaat uit de juiste mensen die deelnemen aan dialoog en debat (…). Elke keer weer discussiëren ze over vitale zaken en beslissingen die het bedrijf moet nemen. Howard Behar, de oud-directeur van Starbucks schreef in zijn boek een hoofdstuk over hoe hij omging met accountability “the person who sweeps the floor should choose the broom” (Behar, 2007). Hij geeft hiermee aan dat het overlaten van verantwoordelijkheden aan medewerkers zonder uitzondering kan. De persoon die de vloer veegt die krijgt niet alleen de verantwoordelijkheid om zijn eigen bezem te kiezen, hij krijgt de verantwoordelijkheid over zijn resultaat en over de manier waarop hij dat behaalt.

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven: 5 tips

  1. Weten wat goed gedrag is, heldere doelen stellen en opschrijven (maximaal 250 woorden) en controleren of dit overeenkomt met je gedragspatroon
  2. Rekenschap aan elkaar afleggen over resultaten, verantwoordelijkheid en integriteit
  3. Een supportteam voor de directie creëren zodat ook zij de mogelijkheid hebben om rekenschap en verantwoording af te leggen
  4. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor het te behalen doel, ook om dat op hun eigen wijze te behalen
  5. Een denktank of leidende coalitie organiseren die meedenkt met beslissingen

Meer lezen over verantwoordelijkheid nemen en geven

  • Wouter Hart schreef het boek ‘Anders Vasthouden’ waarin hij geeft 9 sleutels over het geven van verantwoordelijkheid op zo’n manier dat je de Verantwoordelijkheid niet helemaal loslaat, maar wel de Verantwoordelijkheid medewerker neerlegt.

Bronnen Verantwoordelijkheid nemen

Behar, H., It’s not about the coffee, New York, 2007, Penguin Group p. 49 – 64

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact, p. 213 – 236

Dassen, R., Buné, J. & Dalhuisen, J., Integrity as the basis of sustainable business success, Rotterdam, 2009, Deloitte

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Humphrey, C., The Inklings: C.S. Lewis, J.R.R. Tolkien, Charles Williams and Their Friends, Massachusetts, 1979, Houghton Mifflin

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kotter, J. P., Leiderschap bij Verandering, Den Haag, 2007, Sdu Uitgevers, p. 67-85

Rentmeesterschap

Rentmeesterschap: ga verantwoord om met je omgeving

Rentmeesterschap: verantwoord omgaan met je omgeving

Dit artikel gaat verder in op rentmeesterschap één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Mijn oma is nu ruim 90 en nog heel helder. Een sterke vrouw, dochter van een ondernemer een handelaar. Financieel hadden ze het thuis niet altijd even breed, maar ze gedroeg zich altijd als een welgestelde vrouw. Ze zorgde goed voor haar kinderen, haar spullen en haar huis. Ze liep en loopt er nog altijd goed bij en zorgde voor de mensen in haar omgeving. Er komt een moment dat we afscheid van haar moeten nemen en dan krijgen een heel aantal dingen waar ze voor zorgde een nieuwe plek of een nieuwe eigenaar.

Rentmeesterschap

Is een huis wel echt van ons?

We zeggen vaak dat spullen van ons zijn, dat een huis van ons is en dan maken wel het ook echt ons eigen plekje. Maar als je even uitzoomt en het bekijkt over de loop der jaren, dan snappen we allemaal dat we eigenlijk rentmeesters zijn. We zorgen tijdelijk voor zaken, natuur en onze omgeving, want op de lange termijn kunnen we het toch niet blijven bezitten. Een gedachte die ook terugkomt in de christelijke roots van onze samenleving waarin God alles bezit en hij ons de opdracht geeft om daarvoor te zorgen. En of je nu in God gelooft of niet, onze zorg blijft tijdelijk. Daar komt het begrip rentmeesterschap vandaan.

Rentmeesterschap tonen als leider

Rentmeesterschap, de verantwoordelijkheid voor je omgeving nemen betekent als leider het voorbeeld geven voor je medewerkers. Daardoor kunnen leiders anderen stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en zoiets voor het gemeenschappelijk belang doen. Deze eigenschap ligt dichtbij sociale verantwoordelijkheid, loyaliteit en teamwerk (Nuijten, 2009). Visie heeft hier veel mee te maken.

Laat medewerkers zien waar ze mee bezig zijn

Hebben medewerkers een idee waarmee ze bezig zijn? “Als mensen eenmaal hun werk goed inschatten, komen de grote veranderingen. Een stuk metaal in de juiste vorm slaan is één ding; een onderdeel voor de rem op een kinderfiets maken is iets heel anders.” (Bowles & Blanchard, 2006).Of een verhaal dat we allemaal wellicht kennen:

Een reiziger vroeg drie steenhouwers waar ze mee bezig waren. De eerste zei: ‘dat zie je toch, ik houw stenen’. De tweede zei: ‘ik verdien geld zodat ik voor mijn gezin kan zorgen’ en de derde zei: ik bouw een kathedraal.

De kans op excellentie vergroten

Het maakt nogal uit of je weet waar je mee bezig bent. In het eerste opzicht niet, de steenhouwers houwen allemaal stenen en je kunt ze allemaal uitleggen hoe die eruit moeten zien. Maar waar je aan bijdraagt verschilt nog al. Rentmeesterschap is je daarvoor verantwoordelijk voelen. Bijdragen aan het gemeenschappelijk belang. Daarmee bezig kunnen zijn is nu eenmaal eenvoudiger als je weet waarom je doet wat je doet. Wellicht krijg je daardoor juist dat stukje excellentie. Misschien bedenk je daardoor een manier om de rem van die kinderfiets nog een stukje veiliger te maken en precies dat was niet gelukt, als je alleen maar een stuk staal in de juiste vorm slaat.

Rentmeesterschap vanuit je missie

Sociale verantwoordelijkheid wordt vaak op twee manieren vertaald. De eerste vertaling hangt samen met de eigenschap authenticiteit: nadenken wie of wat je wilt zijn en wat je wilt bereiken. ‘Ben je in staat om een visie eventueel met slogan te presenteren waar je medewerkers trots op kunnen zijn?’ ‘Wat doet het bedrijf waar de samenleving wat aan heeft?’ Tex Gunning was van 2008 tot 2013 bij Axo Nobel verantwoordelijk voor de verfdivisie. Hij gebruikte daar de slogan ‘adding color to people’s lifes’. Alle acties die de Verfdivisie deed voor de maatschappij waren daarop gericht. Zo schilderen ze weeshuizen en geven ze kleur aan verschillende steden. Juist daardoor ging de slogan leven, want door te ontdekken dat ze met die kleur echt iets konden veranderen gingen ze de kracht van hun product zien.

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

De tweede kant is een kant waar meer aandacht voor is met verschillende termen als:

  • People, Planet, Profit
  • Corporate Social Responsibillity
  • Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Helaas wordt deze kant van de eigenschap met deze mooie vaak misbruikt en daardoor gezien als een commerciële truc. Een groene verf om je huidige activiteiten groen te laten lijken of een minimale actie om ook wat aan het milieu te doen en dit zo te verwoorden dat je opeens groen lijkt. ISO-normen waarop bedrijven worden beoordeeld spelen hierin mee. Het is mooi dat deze normen er zijn, maar vaak worden deze gebruikt als trofeeën; ‘kijk eens hoe groen we zijn?’ Bedrijven doen helaas vaak het minimum om de norm te halen, behalen de norm en krijgen en geven de klant het idee dat ze groen zijn. Maar dit zou anders moeten, van binnenuit! Verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en daarop aanspreekbaar durven zijn. Als je dat rentmeesterschap echt gaat voelen, dan ga je automatisch verder dan het minimum. Dan ga je kijken waar je echt dat verschil kunt maken.

5 methoden om Rentmeesterschap zichtbaar te maken

Als je weet wat je doet kan het mooi zijn om dit zichtbaar te maken naar klanten en partners. Natuurlijk is zichtbaarheid geen doel op zich. Maar het kan helpen in het goede voorbeeld geven. Maar ik zou hiermee pas beginnen als je weet wat je doet en hoe dit waarde oplevert. Dit kan op verschillende manieren, ik noem er vijf:

  1. Een veelgebruikte methode is door een keur- of beeldmerk; voor een bedrijf, een product of een dienst.
  2. Samen met andere organisatie: Dat kan door een prestatievergelijking met concurrenten en andere MVO bedrijven. Maar het kan ook juist door samen te laten zien hoe jullie als organisaties de sector veranderen door zaken anders aan te pakken.
  3. Een zelfverklaring waarin je uitlegt waarom je aan de (niet certificeerbare) ISO 26000 norm voldoet of hoe je maatschappelijk verantwoord onderneemt.
  4. Een duurzaamheidsverslag; waarin je samenvat wat jouw bijdrage aan de omgeving is. Als je het ‘wij van wc-eend’ gehalte wilt verlagen kan dit eventueel met een externe check daarop.
  5. Het zoeken van publiciteit: door middel van het schrijven van artikelen over hoe jullie bezig zijn of het maken van reclame. Voor meer informatie hierover kun je kijken op de website van MVO Nederland.

Zelf werken aan Rentmeesterschap?

  1. Geef zelf het goede voorbeeld door verantwoordelijkheid te nemen voor je omgeving
  2. Zorgen voor een duidelijke visie waarop je medewerkers trots kunnen zijn
  3. Zorgen dat medewerkerkers weten wat ze voor de maatschappij betekenen
  4. Weten wat je voor de maatschappij wilt doen, wat dit oplevert en wat dat je mag kosten

Bronnen Rentmeesterschap

Nuijten, I., Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?, Rotterdam, 2009, ERIM

Bowles, S. en Blanchard, K., Gung Ho!, Amsterdam/Antwerpen, 2006, Business Contact, p. 34 – 35

Dienend Leiderschap

Dienend Leiderschap: Leidinggeven zoals Nelson Mandela

Hoe ik in aanraking kwam met Dienend Leiderschap

Mijn kleinschalige studie bedrijfskunde kende van die mooie hoorcolleges, meer dan 100 mensen in de zaal en een docent die heel hard zijn best deed om de aandacht vast te houden. Een grote uitdaging, in speciaal voor het groeiend aantal laptop-gebruikers in de zaal, waaronder ik. Hier en daar werd er bijna gevochten om het beperkt aantal stopcontacten. Iets waar ik liever niet aan meedeed en daarom bij de afdeling journalistiek een haspel huurde en die meenam naar college. Eerst keken studenten wat raar, maar alle laptop-gebruikers waren blij met de extra stopcontacten.

Top-down leiderschap tegenover Dienend Leiderschap

Temidden van die tijd in de zaal kregen we collega’s over leiderschap, over de Ford-adviseur Taylor die met sterk top-down leiderschap een enorme effectiviteits-slag wist te maken voor de Ford-fabriek. Overigens zou het heel goed kunnen dat de term afdelingshoofd, wat letterlijk bedoeld wordt als hoofd, namelijk de persoon die z’n hoofd wel mag gebruiken bij hem vandaan komt. In de lijn van Taylor waren er nog talloze denkers die zijn gedachtegoed volgen.

Het vak Dienend Leiderschap

Overigens kijk er nog steeds op terug als een hele goede tijd. In mijn derde jaar kwam Prof. Dr. Inge Nuijten voor een vak dat ging over Dienend Leiderschap, een lange, jonge dame die aan de Erasmus universiteit in Rotterdam onderzoek deed naar het thema ‘Dienend Leiderschap’. Ze kwam vertellen over de acht eigenschappen die ze in haar onderzoek onderscheidde. Eigenschappen van goed leiderschap. Ze vertelden over een totaal ander soort leiderschap dan Taylor adviseerde. Over leiderschap dat we kennen uit de bijbel, maar ook uit diverse oosterse geschriften. Leiderschap dat begint bij het dienstbaar zijn aan een doel. Of zoals Wouter Hart later zou schrijven, de bedoeling.

Dienend Leiderschap is geen leiderschapsstijl maar een manier van leven

Je zal je misschien afvragen, hebben we echt behoefte een nog een soort leiderschap? Naast directief leiderschap, charismatisch leiderschap, situationeel leiderschap, transformationeel leiderschap, trans-actioneel leiderschap, coachend leiderschap, spiritueel leiderschap, ethisch leiderschap en verbindend leiderschap. Nee, want in tegenstelling tot een aantal van de stijlen hierboven is Dienend Leiderschap geen leiderschapsstijl of iets dat je kunt gebruiken als de situatie erom vraagt. Dienend Leiderschap gaat verder, het is een manier van leven.

Wat is dienend Leiderschap?

Mijn interesse was gewekt. Maar toen wilde ik begrijpen waar het over ging. Wat maakte dit type leiderschap nu zo bijzonder? Een aantal quotes om je een beeld te geven:

Dienend Leiderschap volgens Nelson Mandela

Dienend Leiderschap“Een ware leider legt een besluit niet op, maar zorgt ervoor dat mensen het zichzelf opleggen. … Het is beter om als leider op de achtergrond te bijven en anderen naar voren te schuiven. Dit geldt speciaal bij het vieren van een succes. Jij treedt op de voorgrond als er gevaar dreigt. Dan zullen mensen je leiderschap waarderen.”

Robert K. Greenleaf over Dienend Leiderschap

In de recentere geschiedenis wordt Robert K. Greenleaf aangehaald omdat hij Servant Leadership als eerste gebruikte in de huidige managementliteratuur vanwege zijn essay ‘The Servant as leader’ uit 1970. Daarin schrijft hij (vrij letterlijk vertaald):

“De dienend-leider is als eerste een dienaar… Het begint met het gevoel dat iemand wil dienen, als eerste wil dienen. Die bewuste keuze zorgt dat iemand daarna ook wil leiden. Die persoon verschilt scherp van een leider die als eerste wil leiden, bijvoorbeeld omdat hij een krachtige motivatie heeft om materieel bezit te vergaren. De leider-eerst en de dienaar-eerst zijn twee extremen. Tussen deze twee extremen zijn schaduwen en mixen die deel uit maken van de eindeloze variatie in de menselijke natuur.

Het verschil laat zichzelf zien in de zorg van de dienaar-eerst die als eerste kijkt naar de belangrijkste behoefte van de mensen om hem heen. De beste test, maar wel een moeilijke om te doen is: ‘Groeien de mensen die gediend worden als personen? Worden ze, terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, meer autonoom en dichterbij het worden van dienaren zelf? En wat is het effect op de minst-bevoorrechte groep in de maatschappij? Helpt dit hen of worden ze hier in ieder geval niet verder door achtergesteld?”

Dienend leiderschap volgens Inge Nuijten

Inge Nuijten heeft zich bij haar visie weer laten inspireren door Greenleaf.

“Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.” – Inge Nuijten

Volgens Jan van Baardewijk

Als je doorvraagt, welk belang staat dan voorop? Dat van anderen of dat van jezelf? Volgens de definitie van Robert K. Greenleaf, kun je leiders die het belang van anderen voorop zetten herkennen doordat zij:

  • anderen helpen
  • anderen laten groeien
  • zorgen voor de omgeving

Waar komt Dienend Leiderschap vandaan?

Dienend LeiderschapServant Leadership werd in de huidige literatuur vooral bekend door Robbert Greenleaf, maar de oorsprong is al een stuk ouder. Onder andere de bijbel, maar ook meer oosterse geschreven zoals het Boeddhistische Tao te Ching, het Hindoeïstische Arthashastra

De bijbel over Dienend Leiderschap

Jezus vertelt over leiderschap toen zijn volgers ruzie maakten over wie de belangrijkste zou zijn:

“Jezus riep hen bij zich en zei tegen hen: ‘Jullie weten dat de volken onderdrukt worden door hun eigen heersers en dat hun leiders hun macht misbruiken. Zo mag het bij jullie niet gaan. Wie van jullie de belangrijkste wil zijn, zal de ander moeten dienend, en wie van jullie d eerste wil zijn, zal ieders dienaar moeten zijn, want ook de Mensenzoon is niet gekomen om gediend te worden, maar om te dienen en zijn leven te geven als losgeld voor velen.”

Marcus 10: 42-45 (NBV)

Oosterse geschriften over Dienend Leiderschap

“De beste vorsten regeren onopvallend.
Dan komen de geliefde en geprezen vorsten.
Vervolgens komen de gevreesde heersers.
Ten slotte komen de verachte heersers.
Als je wantrouwig bent, zullen anderen je niet vertrouwen.
De wijze is bescheiden en zuinig met zijn woorden.
Als hij klaar is met zijn werk, zeggen de mensen
dat zijzelf het goed gedaan hebben.

Uit het boeddhistische Tao te Ching, vermoedelijk geschreven tussen 570 en 490 voor Christus. Vertaling door Roeland Schweitzer.

“De koning (leider) zal het als goed beschouwen
niet wat goed is voor hemzelf,
maar wat goed is voor zijn ondergeschikten (volgers).
De koning (leider) is een betaalde dienaar en
geniet van de rijkdommen van de staat samen
met het volk.”

Chanakya in het Hindoeïstische boek Arthashastra van Chanakya uit India dat vermoedelijk geschreven werd tussen 300 voor Christus en 200 na Christus.

Wat is een Dienend Leider nu precies?

“Het meest kenmerkende verschil lijkt de mate waarin iemand oog heeft voor de behoefte van anderen.” Dienend leiderschap blijkt “uit het welzijn van de omgeving: mensen groeien onder een dergelijke leiding.” schreef Greenleaf, maar erg concreet was Greenleaf niet. Er is meer over Dienend Leiderschap geschreven, alleen op de vraag wat het nu precies is geven veel schrijvers ondanks dat ze schrijven over het onderwerp geen duidelijk antwoord. Zowel in Amerika als in Nederland zijn talloze conferenties over het onderwerp georganiseerde. Een spreker daar merkte op dat mensen vooral bleven komen omdat ze wel een goed gevoel kregen, maar na afloop van de conferentie nog geen idee hadden waar dienend leiderschap nu precies voor stond.

De 10 kenmerken van Dienend Leiderschap

Larry C. Spears deed een poging door tien kenmerken van dienend Leiderschap te onderscheiden.

  1. Luisteren: openstaan voor wat er wordt gezegd en juist niet wordt gezeg.
  2. Empathie: het (h)erkennen van de unieke persoonlijkheid van ieder mens.
  3. Vooruitzien: het overzien van de lange termijn consequenties van keuzes.
  4. Bewustzijn: het hebben van zelf- en omgevingsbewustzijn.
  5. Overtuigen: mensen stimuleren mee te werken aan een gemeenschappelijk doel.
  6. Relaties bouwen: mensen helpen in harmonie met zichzelf en anderen.
  7. Conceptualiseren: het grote geheel zien alsmede de praktijk van alle dag.
  8. Ontwikkeling: gericht zijn op de ontwikkeling van anderen en jezelf.
  9. Community: het samen bouwen van een ‘community’
  10. Duurzaamheid: werken aan duurzame relaties tussen mens, organisaties en maatschappij.

Alleen zijn dit wel kenmerken, maar geen eigenschappen die het mogelijk te maken om te kijken in hoeverre iemand Dienend Leiderschap beheerst. Inge Nuijten heeft daarom een geprobeerd een aantal wetenschappelijk onderbouwde eigenschappen van Dienend Leiderschap te onderscheiden om duidelijker te maken wat Dienend Leiderschap precies inhoud.

De 8 eigenschappen van Dienend Leiderschap

Het onderzoek van Inge Nuijten leverde acht eigenschappen op. Mocht je meer willen weten over deze eigenschappen dan kun je na het lezen over deze eigenschap verder klikken. Per eigenschap volgt dan een definitie en een aantal praktijkvoorbeelden die je meer vertellen over waar deze eigenschap over gaat.

Empowerment of Mensen in hun kracht zetten

Letterlijk: Iemand tot iets in staat stellen. Mensen de middelen geven om zichzelf te ontwikkelen. Dit bereik je door positieve feedback, verantwoordelijkheid geven. Ook als mensen zelf nog niet doorhebben dat ze het kunnen. Als mensen op de verkeerde plaats zitten, deze de juiste plaats geven. Luisteren naar de ontwikkelingsbehoefte en dat faciliteren.


Verantwoordelijkheid geven en doelen stellen

Origineel gebruikte Inge Nuijten de term Accountability wat letterlijk: ‘Rekenschap afleggen over resultaten’ betekent. Als ik weet wat mijn doel is kan ik richting geven. Verantwoordelijkheid geven en heldere doelen stellen. “Heb je vertrouwen in de kwaliteit van andere mensen?” Veel leiders organiseren hun eigen rekenschap of verantwoording. 


Rentmeesterschap: verantwoordelijkheid voor je omgeving

Ben je in staat om een visie te presenteren waar medewerkers trots op kunnen zijn. Wat wil je bereiken? Vraag je af wat of wie wil je zijn? Dit hangt samen met de eigenschap authenticiteit. Voor deze eigenschap is veel aandacht, verschillende termen als ‘People, planet, profit’, ‘Corporate Social Responsibillity’ en ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ worden genoemd. Vaak wordt dit gezien als een commerciële truc of een groene verf om je huidige activiteiten zo te verwoorden dat je opeens groen lijkt. Maar dit zou van binnenuit moeten komen, verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en daarop aanspreekbaar durven zijn.

Moed: durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt

Tegen alle stromen in ergens voor staan als jij dat wilt.Dienend Leiderschap Heb je moed om dingen bespreekbaar te maken met je baas? Wie ben je, waar wil je heen, kun je zekerheid loslaten? Vraag je af wat houdt je tegen om iets te doen? Het komt vaak voor dat het aan moed ontbreekt om de dingen aan te kaarten die echt belangrijk zijn vanuit de gedachte dat dit ‘pijnlijk’ zal zijn of worden, zo wordt rekening gehouden met stokpaardjes van managers en worden daarom feiten verzwegen of verdraaid.


Waardering: waardering (door)geven aan collega’s en medewerkers

In staat zijn om blij te zijn voor anderen en hun de complimenten en waardering te geven. Een stapje achteruit doen, iemand de spiegel voor houden, kijk hoe jij dit project deed en wat je bereikt hebt. De meeste mensen zijn op het moment dat ze leidinggevende worden meer gewend om zelf waardering te krijgen in plaats van deze door te geven en daarom is dit vaak een moeilijke eigenschap.

Vergeving: excuses aanbieden en werkelijk accepteren

Mensen kunnen vergeven, geeft rust. Je kunt erachter komen of je dit beheerst door je niet af te vragen of je iemand kunt vergeven maar de volgende vragen te stellen. Kun je mensen om vergeving vragen? Kun je jezelf vergeven? Sta je jezelf fouten toe? Het vraagt wijsheid om door te hebben dat je iets fout doet. Als een persoon je erop wijst dat je iets fout hebt gedaan zorg dat je dan ook weet wat je precies fout hebt gedaan en vraag daar vergeving voor.

Authenticiteit: weten wie je bent en die persoon zijn

Zelfbewustzijn, dat je kunt handelen naar wie je bent, staan voor jouw waarden en wat echt belangrijk voor je is. Om te weten waarvoor je staat is het nodig om bij jezelf te komen. Als je authentiek bent dan kun je goed om gaan met kritiek, want je kunt jezelf en jou gedrag verklaren en verantwoorden. Ken je de onderkant van jouw ijsberg? Mensen die de onderkant van hun ijsberg kennen zijn minder defensief.

Bescheidenheid: de ander hoog houden

Ben je in staat om te leren van anderen en van kritiek die je krijgt. Vragen om feedback en daar wat mee doen. Van jezelf weten hoe goed je ergens in bent. “Realistisch zijn in wat je wel en niet kan”. Het vraagt ook om bescheidenheid om bij elke situatie dat er iets niet goed gaat je af te vragen wat je zelf beter kunt doen. Zo kun je de situatie bij jezelf houden en eerst je eigen rol nagaan. Waardering op de juiste manier doorgeven vraagt ook om bescheidenheid, dus hier is een relatie met de eigenschap ‘standing back’.

Afstudeeropdracht Dienend Leiderschap

Aan het einde van mijn studie bedrijfskunde studeerde ik af bij  Voerman International een internationale verhuizer die Dienend Leiderschap in hun visie heeft meegenomen. Dat heb ik in samenwerking met Inge Nuijten onderzocht. Na mijn afstuderen heb ik ook gekeken naar een ordening in de verschillende eigenschappen van Inge Nuijten.

Dienend Leiderschap

Voerman International heeft deze ook in hun visiedocument opgenomen, zie hieronder.

Servant Leadership

Dienend Leiderschap en Duurzame inzetbaarheid
Voerman International koppelt Duurzame Inzetbaarheid overigens ook aan Dienend Leiderschap. Hieronder geven ze aan wat de gedachte was achter de maandelijkse sessies die ik voor hen mocht verzorgen.

 

Dienend Leiderschap en Duurzame Inzetbaarheid

Misvattingen over Dienend Leiderschap

Niet altijd wordt Dienend Leiderschap begrepen, mensen hebben spontaan associaties of vooroordelen. Hieronder de meest bekende misvattingen.

  • Door Dienend Leiderschap raak je macht of status kwijt
  • Dienend Leiderschap is niet gericht op business of professie
  • Dienend Leiders raken de controle sneller kwijt
  • Dienend Leiderschap is zweverig
  • Dienend Leiderschap is een truc
  • Dienend Leiderschap doen we al
  • Dienend Leiderschap duurt lang
  • Dienen en Leiden kan niet samengaan
  • Dienend Leiderschap staat je eigen ontwikkeling in de weg

Recente voorbeelden van Dienend Leiderschap

Ricardo Semler als Dienend Leider

Vertrouwen, openheid en liefde zijn de eerste woorden van onderstaande Tegenlicht documentaire over Ricardo Semler.

Wouter Hart over leiderschap

In zijn boek Anders Vasthouden geeft Wouter Hart houvast voor Dienend Leiderschap in de praktijk. Overigens zonder het woord zelf te noemen. Zijn boek is verdeeld in drie delen:

  1. Een geladen bedoeling: Het helder hebben van de ‘bedoeling’, de stip op de horizon of het belang scherp hebben van wat je doet. Daar als eerste dienstbaar aan zijn past heel goed in de bovenstaande quote uit de Essay van Greenleaf.
  2. Een wakkere leefwereld: Het vraagt om scherp zijn in de dagelijkse praktijk. Wouter vind een heldere uitleg voor een begrip als Empowerment ofwel het vage ‘de ander in je kracht zetten’, wat hij ‘van oplossing naar oplossend vermogen’ noemt. De vraag blijven stellen waar je mee bezig bent, de geest van de wet belangrijker vinden dan de letter.
  3. Een ondersteunende dynamiek: In het derde deel schrijft Wouter over verantwoordelijkheid, weten waarvoor je staat en ruimte houding voor dynamiek en beweging. Het in kunnen spelen op wat de situatie werkelijk vraagt.

In het hele boek is helder dat Wouter een deel van zijn inspiratie uit de hoek van Servant Leadership haalt. Een leider die anders vasthoudt. Niet door beter vast te pakken, maar door anders vast te houden. Vanuit een heel andere visie.

 

Meer leren over Dienend Leiderschap

  • Boek me als spreker Dienend Leiderschap
  • Klik hierboven verder om meer te lezen over de 8 eigenschappen van een Dienend Leider
  • Lees het boek van Inge Nuijten over Dienend Leiderschap: Echte Leiders Dienen

Bronnen Servant Leadership

Greenleaf, R., De Dienaar als Leider, Den Haag, 1970/1991, Academic Service, p. 23 – 51

Nuijten, I., Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?, Rotterdam, 2009, ERIM

Spears, The Power of Servant Leadership, San Francisco, 1998, Berrett-Koehler Publicers Inc.

Eisenhower Matrix

Eisenhower matrix

Eisenhower matrix

Als je iemand time-management of prioriteiten zegt dan denk ik ‘Eisenhower’. Want de Eisenhower matrix is een eenvoudig hulpmiddel om echt prioriteiten te stellen en direct te zien wat voor taken je wel moet doen en welke niet.

Eisenhower maakt het onderscheid tussen Urgent en Belangrijk

Urgente zaken zijn taken waar tijdsdruk op zit, een deadline halen, een mail op tijd beantwoorden. Reageren op een cliënt omdat het nu moet of omdat hij voor de deur staat. Belangrijke zaken zijn onder andere taken die de cliënt helpen, de kern van je werk vormen of van belang zijn voor het kunnen blijven leveren van zorg. Eisenhower zei daarover:
‘Urgente zaken zijn zelden belangrijk. Belangrijke zaken zijn zelden urgent.’ – Generaal Eisenhower
Met deze uitspraak werd de Eisenhower matrix of het Eisenhower model geboren.
Eisenhower Matrix

Eisenhower Matrix, Kwadrant 1: Belangrijk, Urgent

Het eerste kwadrant van de Eisenhower matrix bevat alle taken die zowel urgent als belangrijk zijn. Dit zijn vaak taken die je onregelmatig krijgt, ziekte van een medewerker of collega, incident met een cliënt. Acuut probleem op de afdeling. Taken die niet kunnen wachten, maak tijd vrij en zorg dat je ze gedaan krijgt. Daarnaast bevat deze matrix taken die je eigenlijk al gedaan zou moeten hebben. Wellicht vraagt die wellicht wat time-management, voor nu zet het op de lijst en zorg dat je er straks mee aan de slag gaat.

Eisenhower Matrix, Kwadrant 2: Belangrijk, niet Urgent

Vaak zijn dit dingen die niet zoveel aandacht vragen maar wel belangrijk zijn. Het is de stille cliënt die in tegenstelling tot de rest niet zoveel aandacht vraagt. Het is ontspanning, tijd voor jezelf. Reflectieruimte. Tijd om de training/opleiding/cursus die je hebt gedaan nog eens te overdenken om te zorgen dat je het geleerde ook niet vergeet. Het zijn afspraken die je nog moet maken, etc. De taken uit dit kwadrant vragen erom om ingepland te worden. Deze zijn belangrijk.
Covey adviseert in zijn boek, de 7 eigenschappen van effectiviteit om boven de lijn te blijven. Maar er zijn nog twee kwadranten in de Eisenhower matrix.

Eisenhower Matrix, Kwadrant 3: niet Belangrijk, wel Urgent

Taken in dit kwadrant zijn niet belangrijk maar wel urgent. Van taken in kwadrant drie heb je er waarschijnlijk heel wat. Het zijn taken die niet heel belangrijk zijn, niet de hoogste prioriteit hebben maar op de een of andere manier toch op je takenlijst, bureau, of in je mailbox terechtkomen. Als je deze matrix goedgevuld is, helpt het om te bekijken of deze taken wel uitgevoerd moeten worden en je mag jezelf de vraag stellen is het ‘belangrijk genoeg?’. Taken die dan blijven staan kun je vaak goed delegeren, wellicht zijn er collega’s voor wie deze taak wel belangrijk is, als dat niet zo is, is dat ook een signaal. Wat dan nog over blijft zijn vaak taken als sociale media of het intranet, mocht je daar tijd voor willen dan werkt het om die af te kaderen.

Eisenhower Matrix, Kwadrant 4: niet Belangrijk, niet Urgent

Het laatste kwadrant van Eisenhower bevat taken die niet belangrijk en niet urgent zijn. Het zijn taken die vaak wel leuk zijn maar gewoon niet hoeven. Mensen die last hebben van uitstelgedrag brengen vaak veel tijd door in dit kwadrant. Zelf betrap me ook wel eens halverwege een youtube-sessie of op één van mijn favoriete sites ted.com (nee, niet klikken!) waar de opnames van allerlei interessante speeches staan. Probeer activiteiten in dit kwadrant te bewaren voor vrije tijd en alleen te doen als dat is wat je echt leuk vindt. Maar mocht je het echte werk nog heel even willen uitstellen, hieronder een video met een musical-liedje over uitstelgedrag.

Voorbeeld van de Eisenhower Matrix in de zorg

Belangrijk – niet Urgent

Cliëntendossier bijwerken
Vergaderen (het eerste deel)
Sociale tijd met je collega’s, teambuilding

Belangrijk, Urgent

Nieuwe intake doen
Reageren op incident
Vervanging regelen voor zieke collega

Niet belangrijk, niet urgent

Vergaderen (het tweede deel)
Blijven hangen op internet na het zoeken van iets dat je wilde weten
Vul maar in…

Niet belangrijk, Urgent

Cliënt-taken die eigenlijk niet bij jouw zorg horen en niet heel belangrijk zijn, (hospitalisatie)
Sociale media checken, reageren op je collega’s

De essentie van de Eisenhower matrix is prioriteit

Als je ergens ja tegen zegt zeg je ergens anders nee tegen. Nee zeggen tegen extra administratief werk is ja zeggen tegen de cliënt. Deze keuzes moet je telkens maken. Door te weten waar je prioriteit ligt wordt het eenvoudiger deze keuzes te maken. De essentie van de eisenhower matrix is deze prioriteiten, eisenhower zei dit zelf ook:
Hoe ouder ik word, hoe meer wijsheid ik haal uit de oude regel om prioriteiten te stellen. Dat is een proces dat vaak het meest ingewikkelde menselijke probleem herleidt tot iets dat gemakkelijk te behandelen is. – Dwight D. Eisenhouwer

De Eisenhower Matrix gebruiken

Om het nog een stapje concreter te maken, hieronder een stappenplan om de matrix te gebruiken in de praktijk.

Stap 1: Verzamelen

Verzamel alle taken die je moet doen:
  1. pak je takenlijst erbij
  2.  bekijk waar je aandachtsfunctionaris van bent, welke cliënten je begeleid
  3.  bedenk welke taken vaak blijven liggen
  4.  herinner wat jij doet als je uitstelgedrag hebt
  5.  vraag een collega je te helpen, als dat nodig is

Stap 2: Ordenen

Zet de taken in de vier kwadranten, je kunt dit gewoon in de vier kwadranten zetten, je kan ook een groter vel papier pakken en de taken verschillende plekken geven als ze meer of minder belangrijk of urgent zijn.

Stap 3: Besluiten

Besluit welke taken je wel en welke je niet meer wilt doen.
Eerste kwadrant: Besteed hier vandaag nog tijd aan
Tweede kwadrant: Zet deze in je agenda
Derde kwadrant: Vraag je af of ze nuttig zijn en delegeer of schrap de taken
Vierde kwadrant: Beperk deze taken

Stap 4: Onderhoud

Plan een moment in om nog eens naar je takenlijst te kijken en te evalueren hoe je hier nu mee omgaat.

Wil je meer?