Moed: durf risico’s te nemen en sta voor je standpunt

Dit artikel gaat verder in op moed, één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Durf je risico’s te nemen en nieuwe benaderingen uit te proberen om oude problemen op te lossen? “Een leider moet ook daadwerkelijk de eerste stap zetten en anderen oproepen hem of haar te volgen. Hij of zij neemt initiatieven, levert ideeën en structuur, hoopt op succes en neemt het risico dat het misloopt op de koop toe.” (Greenleaf, 1970/1991) Dit geldt ook voor personeel, door mensen niet af te rekenen op fouten, maar juist te stimuleren om met ideeën of andere oplossingen te komen.

 

Ergens voor durven staan

Moed staat voor tegen alle stromen in ergens voor staan als jij dat wilt. Heb je de moed om dingen bespreekbaar te maken met je baas of collega? Je kunt je persoonlijke drijfveren onderzoeken; ‘wie ben je?’ ‘waar sta je nu?’ ‘waar wil je heen?’ en ‘wat houdt je tegen om daar te komen?’

In het VU Medisch Centrum schafte Elmar Mulder de kassa’s in de kantine af. Binnen Netflix presenteert Reed Hastings de kwartaalcijfers aan de hele organisatie voordat ze naar de aandeelhouders gaan, iets wat nergens gebeurt uit angst voor fraude. Er wordt op de eerlijkheid van medewerkers vertrouwd. Het getuigde van moed om dit te doen, want in eerst instantie was er weinig vertrouwen in dit idee, maar uiteindelijk bleek dit prima te kunnen.

 

Moed vergroot de kans op een lerende organisatie

Binnen organisaties komt het helaas voor dat het aan moed ontbreekt om onderwerpen aan te kaarten die wel belangrijk zijn vanuit de gedachte dat dit ‘pijnlijk’ zal zijn of worden, zo wordt rekening gehouden met stokpaardjes van managers en worden feiten verzwegen of verdraaid (Archyris, 1977). Hierover kan vaak wel in rust en in de ik-vorm gepraat worden. Bijvoorbeeld ‘ik zou het volgende graag willen: …’ of ‘ik zie dat: …’ De manager moet daar wel voor openstaan. Als dit niet het geval is blijven deze feiten vaak verzwegen.

Om te zorgen dat dit niet boven tafel komt worden herhaaldelijk feiten verzwegen. Helaas ontstaat er zo een netwerk van onwaarheden. Het zou van moed getuigen als medewerkers ondanks dat deze zaken toch aan de orde stellen. Toch doen medewerkers vaak mee, want als ze dit niet doen is er de kans dat onwaarheden boven komen en dat hen dat persoonlijk wordt aangerekend.

Er zijn drie manieren waarop deze situaties opgelost kunnen worden, waar medewerkers de moed krijgen om een dergelijke situatie aan de orde te brengen. Het eerste is een crisis door iets wat er in de omgeving gebeurt bijvoorbeeld een recessie of een concurrent die met een beter product komt. Het tweede is een revolutie van binnenuit, bijvoorbeeld een nieuw management of van buitenaf, bijvoorbeeld politiek ingrijpen of een overname. Het laatste is een crisis veroorzaakt door het huidig management om de organisatie op scherp te zetten (Argyris, 1977).

 

4 tips voor meer moed

1. Nieuwe benaderingen durven te gebruiken om oude problemen op te lossen
2. Het risico nemen dat het één of meerdere keren mis kan gaan
3. Bedenken waar je heen wilt en wat je tegen houdt om daar te komen
4. Creëer waar nodig een crisis waarin medewerkers ongestraft eerder verzwegen/verdraaide informatie uit de organisatie aan de orde kunnen stellen

 

Meer lezen over dienend leiderschap? 

Bronnen Moed

Argyris, C. Double loop learning in organizations, Harvard Business Review, September-October 1977, p. 115 – 117

Greenleaf, R., De Dienaar als Leider, Den Haag, 1970/1991, Academic Service, p. 23 – 51