Empowerment: mensen in hun kracht zetten

Empowerment is één van de artikelen in de reeks van de acht eigenschappen van dienend leiderschap.

Pas op, jeukwoord: Ga lekker zelf in je kracht staan…

Hoewel empowerment al jaren wordt gebruikt is de Nederlandse term daarvan volgens Japke-d. Bouma een jeukwoord van de hoogste plank. Tijd voor andere taal, want uiteindelijk gaat het natuurlijk niet om de taal, maar om de betekenis. Japke-d. Bouma schreef overigens ook een boek met de titel: ‘Ga lekker zélf in je kracht staan’ (2017). Wat wellicht een mooi cadeau is voor mensen die teveel managementtaal gebruiken. Tijd voor een uitleg over empowerment.

Betekenis Empowerment

Letterlijk vertaalt betekent empowerment: ‘in kracht zetten’. Mensen tot iets in staat stellen. Goethé een Duits wetenschapper, schrijver, filosoof en staatsman die leefde van 1749 tot 1832 zei: mensen de middelen geven om zichzelf te ontwikkelen. Mensink (2005) schreef over empowerment: “Het concept zelfsturing heeft dezelfde betekenis, met de kanttekening dat bij empowerment het accent wat sterker ligt bij het overdragen van bevoegdheden naar de betreffende medewerkers. Empowerment dient te leiden tot het gevoel van ‘eigenaar’ zijn.” Juist als mensen denken dat ze het niet kunnen. Als mensen op de verkeerde plaats zitten, deze de juiste plaats geven of een andere baan laten zoeken.

Situationeel Leiderschap: De ontwikkeling vooropzetten

Luisteren naar de ontwikkelingsbehoefte en dat faciliteren zodat talenten optimaal benut worden, zorgen voor energie en enthousiasme (Jennings & Stahl-Wert, 2003/2004). Dit kan bijvoorbeeld in zelfsturende teams waarbij “verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management daadwerkelijk worden gedelegeerd naar de teams die hiermee zelfstandiger worden.” (Kluytmans, 2008) Als leidinggevende is het raadzaam om de situatie van de medewerker te beoordelen en daarop aan te passen. Je neemt obstakels voor de medewerker weg (Jennings & Stahl-Wert, 2003/2004) . Daarnaast vraagt het situationeel leiderschap en inschatten, heeft deze medewerker sturing, ondersteuning of juist bevestiging nodig? (Blanchard & Zigarmi, 2000) Als leidinggevende heb je daarin een grote rol.

De juiste mensen aan boord

De eerste stap waarmee leiders beginnen (Collins, 2001) is de juiste mensen op de juiste trein krijgen.

“De leidinggevenden die de verandering van goed naar geweldig initieerden keken niet naar het eindstation van de trein en hielpen daarna pas de juiste mensen instappen. Nee, eerst lieten ze de juiste mensen instappen (en de verkeerde uit) en daarna bepaalden ze pas het eindstation.”

Niet iedereen zal je begrijpen als je hiermee bezig bent. Zo is investeren in mensen die niet goed functioneren niet normaal. Hiermee doorgaan totdat de persoon op de juiste plek zit of tot hij (begeleidt) ergens anders goed kan functioneren, kan frustrerend werken voor collega’s of medewerkers die niet weten waar je mee bezig bent. Nog beter, is het om deze situaties te voorkomen, door een goede begeleiding tijdens de inwerkperiode.

Insiders en outsiders

Organisaties bestaan grofweg uit ‘insiders’ en ‘outsiders’ (Donders, 2002). Insiders zijn mensen die zichzelf binnen de organisatie zien, zij maken er deel vanuit. Outsiders zien zichzelf buiten de organisatie, zij werken wel voor een organisatie, maar daar houdt het ook mee op. Hoe meer ‘insiders’ in de organisatie hoe meer betrokken mensen je hebt, mensen die het bedrijf zien als ‘wij’. Vaak zijn deze mensen het meest gedreven en ook het meest druk met lopende zaken. In een organisatie waar veel ‘outsiders’ werken, zullen de ‘insiders’ die assertiever zijn, meer taken oppakken en het daardoor zo druk hebben dat het inwerken van nieuwe mensen door ‘outsiders’ gedaan zal worden. ‘Dat is wel een taakje voor hem.’ Maar, met het inwerken, wordt een nieuwe medewerker die neutraal binnenkomt wel óf een outsider, óf een insider. Grote kans dat als hij een ‘outsider’ als voorbeeld krijgt, hij er zelf ook één wordt (Donders, 2002).

Praktische tips om zelf te werken aan empowerment

1. Mensen de mogelijkheid geven zich te ontwikkelen, ze tot iets in staat stellen
2. Zorgen voor de juiste mensen op de juiste plekken
3. Situtationeel Leiderschap gebruiken om medewerkers op de juiste manier sturen en/of ondersteunen
4. Nieuwe medewerkers laten inwerken door ‘insiders’
5. Kijken naar de andere eigenschappen van Dienend Leiderschap zoals verantwoordelijkheid geven en waardering, want deze vullen empowerment heel goed aan.

Bronnen Empowerment

Blanchard, K., Zigarmi, P. & Zigarmi, D., Situationeel Leiderschap^® II en de One Minute Manager™, Amsterdam/Antwerpen, 2000, Business Contact, p. 76 – 78

Bouma, Japke -d., ‘Ga lekker zélf in je kracht staan’, Amsterdam, 2017, Thomas Rap

Donders, P. Ch., De leider als coach, Hoornaar, 2002, Gideon, p. 26-39

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kluytmans, F., Leerboek Personeelsmanagement, Groningen/Houten, 2005, Wolters Noordhoff, p. 507 – 508

Mensink, J.C.M., Zelfmanagement in lerende organisaties, Alphen aan de Rijn, 2005, Kluwer, p. 56