Berichten

Verantwoordelijkheid geven

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Dit artikel gaat verder in op verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Verantwoordelijkheid nemen en geven is spannend. Als je leert fietsen begin je te fietsen met zijwieltjes. Een eenvoudige steunstructuur die de kans op vallen aanzienlijk verkleint. Je kunt natuurlijk nog wel ergens tegen aanrijden of een hele rare beweging maken. Maar je hoeft niet bezig te zijn met evenwicht, je balans houden of vaart houden. Alleen sturen en trappen. Lekker eenvoudig. Maar ook niet zo spannend, er is minder mogelijk en minder beweegruimte. Het leren fietsen begint hiermee en ook binnen organisatie komen we heel wat zijwieltjes tegen. Steunstructuren die de mogelijkheden en beweegruimte flink beperken maar het wel lekker eenvoudig houden.

Meer verantwoordelijkheid geven

De zijwieltjes weghalen is spannend. Juist meer verantwoordelijkheid geven zorgt eerst voor angst. Wellicht ook voor een paar blauwe plekken of schrammen als je ten val komt. Sommige kinderen willen dan ook direct de zijwieltjes weer terug. Dan kan ik tenminste niet meer vallen. Ook medewerkers vragen vaak steunstructuren. Ze willen graag regels en kaders, duidelijkheid, lekker eenvoudig. Alleen lekker werken, niet teveel nadenken. Maar ook niet zo spannend, minder beweegruimte. Het is namelijk spannend en juist het leren omgaan met die spanning en leren werken met iets minder steun kan soms heel erg helpen. Dat levert meer beweegruimte op en vraagt medewerkers: wil je daarvoor verantwoordelijkheid nemen? Want je kunt vallen en dan zit je wel met de blauwe plek.

Accountabillity

Dat is waar Accountabillity of verantwoordelijkheid nemen en geven over gaat. Accountability, letterlijk vertaalt ‘rekenschap afleggen over resultaten’ betekent verantwoordelijkheid nemen, geven én heldere doelen stellen. Kaders en doelen stellen, zodat je echt richting geeft.

Doelen stellen

Zorg voor een doel dat zo groot is dat als je dit wilt halen je het beste in Verantwoordelijkheid nemenmensen nodig hebt en dat in hen motiveert (Jennings & Stahl-Wert, 2003). Om als leidinggevende richting te kunnen geven moet je zelf helder hebben wat de doelen van de organisatie zijn. Begin met het einde voor ogen (Covey, 2008). Als de doelen duidelijk zijn kun je de doelen die je zelf hebt samen met je leidinggevende of medewerker opstellen. Probeer dit kort te houden, het liefst binnen 250 woorden per doel (Blanchard & Johnson, 2001). Als je hier moeite mee hebt is het goed jezelf af te vragen hoeveel vertrouwen je hebt in de kwaliteiten van je collega’s en/of medewerkers.

Verantwoordelijkheid nemen betekent prioriteiten stellen

Eisenhower MatrixJe doelen te bereiken vraagt voortdurend prioriteiten stellen en onderscheid maken tussen wat belangrijk is en wat urgent. Dwight D. Eisenhower, voormalig president van Amerika en de generaal van de geallieerden tijdens de Tweede Wereld Oorlog maakte dit onderscheid als eerste, wat leidde tot de inmiddels bekende Eisenhower Matrix.

Zelf verantwoording organiseren

Omdat leiders niet zo snel aan iemand hun verantwoording af hoeven te leggen organiseren veel leiders hun eigen rekenschap of verantwoording. Een bekend voorbeeld hiervan is de Inklings in Groot Brittanië, een groep met onder andere schrijvers waaronder C.S. Lewis en J.R.R. Tolkien. Deze spraken één of meerdere keren per week af op vaste tijdstippen in hetzelfde café. Dan spraken ze met elkaar en bespraken dan (de beginselen van) elkaars scripten nadat ze deze aan elkaar voorgelezen hadden, daarnaast hadden ze ook samen plezier (Humphrey, 1979). Leden van deze groep hebben nog steeds invloed in de huidige samenleving.

In de Harvard Business Review stond een artikel over een groot onderzoek naar succesvolle leiders. Daaruit blijkt dat succesvolle leiders altijd een ‘supportteam’ hebben; een groep waarin ze met elkaar werken om open, eerlijk en kwetsbaar te zijn. Een groep die hen helpt om hun waarden en principes te verhelderen en waarvan ze waar nodig eerlijke feedback krijgen (George et al., 2007). Deloitte hield onlangs een onderzoek naar duurzaam succes, daarin werd gezegd dat het huidige stelsel met de financiële instellingen gereviseerd moet worden. We moeten terug naar de tijd waarin deze nog verantwoordelijkheid aan elkaar aflegden. Zo kunnen we weer integer worden (Dassen et al., 2009).

Medewerkers de vraag stellen

Om meer medewerkers in hun kracht te zetten kan het goed zijn een Leidende Coalitie (Kotter, 1997/2008) of een denktank (Collins, 2001). “Deze denktank bestaat uit de juiste mensen die deelnemen aan dialoog en debat (…). Elke keer weer discussiëren ze over vitale zaken en beslissingen die het bedrijf moet nemen. Howard Behar, de oud-directeur van Starbucks schreef in zijn boek een hoofdstuk over hoe hij omging met accountability “the person who sweeps the floor should choose the broom” (Behar, 2007). Hij geeft hiermee aan dat het overlaten van verantwoordelijkheden aan medewerkers zonder uitzondering kan. De persoon die de vloer veegt die krijgt niet alleen de verantwoordelijkheid om zijn eigen bezem te kiezen, hij krijgt de verantwoordelijkheid over zijn resultaat en over de manier waarop hij dat behaalt.

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven

Vijf tips om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.

  1. Weten wat goed gedrag is, heldere doelen stellen en opschrijven (maximaal 250 woorden) en controleren of dit overeenkomt met je gedragspatroon
  2. Rekenschap aan elkaar afleggen over resultaten, verantwoordelijkheid en integriteit
  3. Een supportteam voor de directie creëren zodat ook zij de mogelijkheid hebben om rekenschap en verantwoording af te leggen
  4. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor het te behalen doel, ook om dat op hun eigen wijze te behalen
  5. Een denktank of leidende coalitie organiseren die meedenkt met beslissingen

Meer lezen over verantwoordelijkheid nemen en geven

  • Wouter Hart schreef het boek ‘Anders Vasthouden’ waarin hij geeft 9 sleutels over het geven van verantwoordelijkheid op zo’n manier dat je de Verantwoordelijkheid niet helemaal loslaat, maar wel de Verantwoordelijkheid medewerker neerlegt.

Bronnen Verantwoordelijkheid nemen

Behar, H., It’s not about the coffee, New York, 2007, Penguin Group p. 49 – 64

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact, p. 213 – 236

Dassen, R., Buné, J. & Dalhuisen, J., Integrity as the basis of sustainable business success, Rotterdam, 2009, Deloitte

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Humphrey, C., The Inklings: C.S. Lewis, J.R.R. Tolkien, Charles Williams and Their Friends, Massachusetts, 1979, Houghton Mifflin

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kotter, J. P., Leiderschap bij Verandering, Den Haag, 2007, Sdu Uitgevers, p. 67-85

Rentmeesterschap

Rentmeesterschap: ga verantwoord om met je omgeving

Rentmeesterschap: verantwoord omgaan met je omgeving

Dit artikel gaat verder in op rentmeesterschap één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Mijn oma is nu ruim 90 en nog heel helder. Een sterke vrouw, dochter van een ondernemer een handelaar. Financieel hadden ze het thuis niet altijd even breed, maar ze gedroeg zich altijd als een welgestelde vrouw. Ze zorgde goed voor haar kinderen, haar spullen en haar huis. Ze liep en loopt er nog altijd goed bij en zorgde voor de mensen in haar omgeving. Er komt een moment dat we afscheid van haar moeten nemen en dan krijgen een heel aantal dingen waar ze voor zorgde een nieuwe plek of een nieuwe eigenaar.

Rentmeesterschap

Is een huis wel echt van ons?

We zeggen vaak dat spullen van ons zijn, dat een huis van ons is en dan maken wel het ook echt ons eigen plekje. Maar als je even uitzoomt en het bekijkt over de loop der jaren, dan snappen we allemaal dat we eigenlijk rentmeesters zijn. We zorgen tijdelijk voor zaken, natuur en onze omgeving, want op de lange termijn kunnen we het toch niet blijven bezitten. Een gedachte die ook terugkomt in de christelijke roots van onze samenleving waarin God alles bezit en hij ons de opdracht geeft om daarvoor te zorgen. En of je nu in God gelooft of niet, onze zorg blijft tijdelijk. Daar komt het begrip rentmeesterschap vandaan.

Rentmeesterschap tonen als leider

Rentmeesterschap, de verantwoordelijkheid voor je omgeving nemen betekent als leider het voorbeeld geven voor je medewerkers. Daardoor kunnen leiders anderen stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en zoiets voor het gemeenschappelijk belang doen. Deze eigenschap ligt dichtbij sociale verantwoordelijkheid, loyaliteit en teamwerk (Nuijten, 2009). Visie heeft hier veel mee te maken.

Laat medewerkers zien waar ze mee bezig zijn

Hebben medewerkers een idee waarmee ze bezig zijn? “Als mensen eenmaal hun werk goed inschatten, komen de grote veranderingen. Een stuk metaal in de juiste vorm slaan is één ding; een onderdeel voor de rem op een kinderfiets maken is iets heel anders.” (Bowles & Blanchard, 2006).Of een verhaal dat we allemaal wellicht kennen:

Een reiziger vroeg drie steenhouwers waar ze mee bezig waren. De eerste zei: ‘dat zie je toch, ik houw stenen’. De tweede zei: ‘ik verdien geld zodat ik voor mijn gezin kan zorgen’ en de derde zei: ik bouw een kathedraal.

De kans op excellentie vergroten

Het maakt nogal uit of je weet waar je mee bezig bent. In het eerste opzicht niet, de steenhouwers houwen allemaal stenen en je kunt ze allemaal uitleggen hoe die eruit moeten zien. Maar waar je aan bijdraagt verschilt nog al. Rentmeesterschap is je daarvoor verantwoordelijk voelen. Bijdragen aan het gemeenschappelijk belang. Daarmee bezig kunnen zijn is nu eenmaal eenvoudiger als je weet waarom je doet wat je doet. Wellicht krijg je daardoor juist dat stukje excellentie. Misschien bedenk je daardoor een manier om de rem van die kinderfiets nog een stukje veiliger te maken en precies dat was niet gelukt, als je alleen maar een stuk staal in de juiste vorm slaat.

Rentmeesterschap vanuit je missie

Sociale verantwoordelijkheid wordt vaak op twee manieren vertaald. De eerste vertaling hangt samen met de eigenschap authenticiteit: nadenken wie of wat je wilt zijn en wat je wilt bereiken. ‘Ben je in staat om een visie eventueel met slogan te presenteren waar je medewerkers trots op kunnen zijn?’ ‘Wat doet het bedrijf waar de samenleving wat aan heeft?’ Tex Gunning was van 2008 tot 2013 bij Axo Nobel verantwoordelijk voor de verfdivisie. Hij gebruikte daar de slogan ‘adding color to people’s lifes’. Alle acties die de Verfdivisie deed voor de maatschappij waren daarop gericht. Zo schilderen ze weeshuizen en geven ze kleur aan verschillende steden. Juist daardoor ging de slogan leven, want door te ontdekken dat ze met die kleur echt iets konden veranderen gingen ze de kracht van hun product zien.

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

De tweede kant is een kant waar meer aandacht voor is met verschillende termen als:

  • People, Planet, Profit
  • Corporate Social Responsibillity
  • Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Helaas wordt deze kant van de eigenschap met deze mooie vaak misbruikt en daardoor gezien als een commerciële truc. Een groene verf om je huidige activiteiten groen te laten lijken of een minimale actie om ook wat aan het milieu te doen en dit zo te verwoorden dat je opeens groen lijkt. ISO-normen waarop bedrijven worden beoordeeld spelen hierin mee. Het is mooi dat deze normen er zijn, maar vaak worden deze gebruikt als trofeeën; ‘kijk eens hoe groen we zijn?’ Bedrijven doen helaas vaak het minimum om de norm te halen, behalen de norm en krijgen en geven de klant het idee dat ze groen zijn. Maar dit zou anders moeten, van binnenuit! Verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en daarop aanspreekbaar durven zijn. Als je dat rentmeesterschap echt gaat voelen, dan ga je automatisch verder dan het minimum. Dan ga je kijken waar je echt dat verschil kunt maken.

5 methoden om Rentmeesterschap zichtbaar te maken

Als je weet wat je doet kan het mooi zijn om dit zichtbaar te maken naar klanten en partners. Natuurlijk is zichtbaarheid geen doel op zich. Maar het kan helpen in het goede voorbeeld geven. Maar ik zou hiermee pas beginnen als je weet wat je doet en hoe dit waarde oplevert. Dit kan op verschillende manieren, ik noem er vijf:

  1. Een veelgebruikte methode is door een keur- of beeldmerk; voor een bedrijf, een product of een dienst.
  2. Samen met andere organisatie: Dat kan door een prestatievergelijking met concurrenten en andere MVO bedrijven. Maar het kan ook juist door samen te laten zien hoe jullie als organisaties de sector veranderen door zaken anders aan te pakken.
  3. Een zelfverklaring waarin je uitlegt waarom je aan de (niet certificeerbare) ISO 26000 norm voldoet of hoe je maatschappelijk verantwoord onderneemt.
  4. Een duurzaamheidsverslag; waarin je samenvat wat jouw bijdrage aan de omgeving is. Als je het ‘wij van wc-eend’ gehalte wilt verlagen kan dit eventueel met een externe check daarop.
  5. Het zoeken van publiciteit: door middel van het schrijven van artikelen over hoe jullie bezig zijn of het maken van reclame. Voor meer informatie hierover kun je kijken op de website van MVO Nederland.

Zelf werken aan Rentmeesterschap?

  1. Geef zelf het goede voorbeeld door verantwoordelijkheid te nemen voor je omgeving
  2. Zorgen voor een duidelijke visie waarop je medewerkers trots kunnen zijn
  3. Zorgen dat medewerkerkers weten wat ze voor de maatschappij betekenen
  4. Weten wat je voor de maatschappij wilt doen, wat dit oplevert en wat dat je mag kosten

Bronnen Rentmeesterschap

Nuijten, I., Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough?, Rotterdam, 2009, ERIM

Bowles, S. en Blanchard, K., Gung Ho!, Amsterdam/Antwerpen, 2006, Business Contact, p. 34 – 35