Berichten

Indistractable

Indistractable, je aandacht en tijd goed besteden

Hoe kan het dat de knapste koppen ter wereld zich bezig houden met het zorgen dat mensen zolang mogelijk op een website of in een app blijven hangen? Was een uitspraak die ik pas las. En dit vormde samen met de vraag van een opdrachtgever tot deze training ‘Indistractable’. Een training kun je natuurlijk niet zo op een website zetten, maar dit is een poging tot een soort tussenvorm. Het is leuker om dit te doorleven dan alleen te lezen, vandaar dat ik niet alleen de informatie hieronder deel maar ook een aantal van de opdrachten die ik je van harte aanbeveel om uit te voeren.

Nir Eyal, is niet onbekend in deze wereld. Hij schreef eerst het boek Hooked, letterlijk vertaald ‘verslingerd’ om bedrijven te helpen om te zorgen dat mensen niet meer los komen van hun product. Technieken waar videogames, social media en talloze andere organisaties graag gebruik van maken. Eindeloos scrollen, suggesties op maat, etc.
Maar zelf had hij hier ook last van. Ondanks dat hij wist hoe het werkte was ook hij verslingerd aan van alles, bijvoorbeeld zijn telefoon. En dat stond in de weg van tijd voor zijn belangrijkste relaties, bijvoorbeeld die met zijn dochter. Eyal start zijn boek met een voorbeeld dat hij 1-op-1 tijd had met zijn dochter, zij een vraag beantwoordde, hem een vraag stelde en hij geen antwoord gaf omdat hij met zijn telefoon bezig was, ‘ja zo’ mompelde hij en het volgende wat hij wist was dat hij alleen aan tafel zat, zijn dochter had in stilte de aftocht geblazen.

Dat leidde tot zijn boek Indistractable. Een relevant boek denk ik in deze tijd.

Wat heeft het boek indistractable te maken met deze tijd?

In deze tijd zijn mensen meer impulsief, met aankopen, met het nemen van allerlei beslissingen. Dat kun je ook prima verklaren. Sommigen missen de remming van het afstemmen met vrienden en familie dichtbij. Mensen hebben het gevoel van een afgenomen vrijheid en lijken dan eerder de vrijheid die ze wel hebben, graag te willen gebruiken, met impulsieve beslissingen als gevolg. Bijvoorbeeld, door hun haar te knippen, een relatie te beëindigen of een impulsieve aankoop te doen.

Een manier van denken waarop mensen dat verantwoorden is: ik gebruik mijn geld liever nu en leef in het moment dan me zorgen maken over mijn financiën in de toekomst. Omdat door de crisis de toekomst onzeker lijkt, voeren we dat als reden aan. Sterker nog, de belangrijkste manier om impulsiviteit tegen te gaan is nadenken over de gevolgen die onze beslissing van nu heeft in toekomst en dat is op dit moment zo onzeker dat dit lastiger is.

Ons overlevingsmechanisme versterkt dit principe. Zodra we in situaties komen die we niet zelf in de hand hebben, gebeurt er daar iets en denken we, wat kan ik nog wel doen? Oké, een vergadering organiseren, dit aanschaffen, deze actie met collega’s bedenken, etc. Maar voor we het weten creëren we werk voor elkaar waarmee we elkaar bezig houden terwijl dit niet de essentie is van wat we moeten doen. Of met andere woorden, we raken los van de kern van ons werk, de reden dat we het werk doen dat we doen, ‘de bedoeling’

Indistractable – Nir Eyal

Nir Eyal - Indistractable

Meer informatie over het boek Indistractable op de site van managementboek

In het boek schrijf Nir Eyal dat hij als eerste alle technologie uit zijn leven begon aan te pakken, maar toen hij een klaptelefoon had en een tekstverwerker zonder internet ontdekte hij dat hij alsnog afgeleid werd, dat liet hem op onderzoek uitgaan en leidde tot het boek ‘Indistractable’.

Afleiding of distraction weerhoud je ervan je doelen te bereiken

De titel ‘Indistractable’ komt van het woord ‘afleiding’. Afleiding weerhoud je ervan je doelen te bereiken. Zonder een doel kun je dus ook niet afgeleid worden. Maar met een doel, heb je de mogelijkheid afgeleid te worden of juist aangetrokken te worden iets dat Eyal distractie of juist tractie noemt. Elke actie die je dichter bij je doel brengt is tractie. Elk actie die niet bijdraagt aan je doel is ’distractie’. Of als je deze woordspeling wil vertalen Indistractable Distraction en Traction

Onlosmakelijk verbonden aan actie zijn triggers, externe triggers en interne triggers. Interne triggers zijn dingen die in je hoofd gebeuren die je afleiden, een gedachte, een neiging, alles dat je wil triggeren om iets anders te gaan doen. Externe triggers, is afleiding van buitenaf, bijvoorbeeld iemand aan de deur, een collega, je telefoon die een melding geeft of een mailtje.

Om echt te begrijpen hoe we indistractable worden moeten we een kort uitstapje maken naar motivatie en begrijpen hoe we worden afgeleid.

Hoe word je afgeleid?

Hoe word je afgeleid? Wat zit daarachter? Ik ben als eerste geneigd te zeggen, iets gemakkelijks een verlangen naar ontspanning. Maar eigenlijk is afleiding een ontsnapping aan het onbehagen zegt Eyal.

Alle motivatie is een verlangen om te ontsnappen aan onbehagen.

Alles wat een einde maakt aan onbehagen is potentieel verslavend maar dat maakt het nog niet onweerstaanbaar. Dit heeft te maken met de drijfveren achter je gedrag, je kunt actie ondernemen om hiermee om te gaan.

Tijdmanagement is pijnmanagement

Als afleiding tijd kost is time-management pijn-management. Afleiding kost tijd en wordt net als elke andere menselijke gedraging gemotiveerd door het verlangen aan onbehagen te ontsnappen.

Onbehagen ontstaat vanzelf, dat komt doordat we zodra we bereiken waar we naar verlangen we dat zien als het volgende niveau waar vanuit we leven en van daar ook weer een volgende stap zien die we ook willen bereiken.

Als we afleiding willen beheersen moeten we omgaan met onbehagen. Er zijn twee triggers voor afleiding, interne en externe triggers.

Interne Triggers

We hebben geen controle over de gevoelens en gedachten die bij ons opkomen, maar wel wat we ermee doen. Om hiermee aan de slag te zijn kun je een aantal stappen nemen, die Nir Eyal je ook aanraadt in zijn boek indistractable.

Opdracht Interne Triggers

Stap 1: Ga op zoek naar het onbehagen dat voorafgaat aan de afleiding en richt je daarbij op de interne  trigger.

Oefening bij Stap 1: Kijk terug naar de afleiding die je eerder opschreef en bedenk welke triggers waren hier?

[]Bang
[]Bezorgd
[]Overweldigd
[]Alleen
[]Jaloers
[]Gefrustreerd
[]Boos
[]Hongerig
[]Beschaamd
[]Moe
[]Verveeld
[]Nerveus
[]Verdrietig
[]Schuldig
[]Verward
[]Opgewonden
[]Onzeker
[]Ongerust
[]Onder druk
[]Lichtgeraakt

Stap 2: Schrijf op wat de trigger is,
Stap 3: Onderzoek je gewaarwordingen, sta even stil bij hoe je je voelt, wat gebeurt er met je op dat moment?

Oefening bij Stap 2 en 3: Welke observaties kun je maken over jezelf wanneer je de interne triggers voelt die je hierboven aangevinkt hebt?

Als ik me …. voel, dan …

Bijvoorbeeld: ‘als ik me overweldigd voel dan check ik eerst mijn e-mail’.

Stap 4: Pas op voor overgangsmomenten

Bij de laatste stap is het goed om scherp te zijn op overgangsmomenten. Momenten waarop je wisselt van taak bieden namelijk uitstekende gelegenheid voor afleiding. Beschrijf een paar moment in je dag waarbij je de ene taak voor de andere inwisselt en je afgeleid raakt.

Bijvoorbeeld: ‘als ik klaar ben met het afruimen van de tafel heb ik meestal mijn telefoon in mijn handen’.

Externe triggers

Wie wil niet dat er spullen gestolen worden? Of wie heeft thuis een slot op de deur? Wie zet zijn fiets buiten de deur op slot? Spaar je? Wie wil het liefst zo weinig mogelijk schulden hebben? Of probeert er niet meer uit te geven dan er in komt? Wie van jullie wil dat er geen tijd gestolen wordt? En wie heeft er maatregelen genomen om te voorkomen dat je tijd besteed aan zaken die niet passen bij je waarden en prioriteiten? Wie budgetteert zijn tijd?

Als het gaat om ons geld of onze bezittingen zijn we vaak heel precies. Maar onze tijd geven we vaak zomaar uit. Zodra je een verplichting aangaat in tijd ga je een schuld aan, dat is niet erg, maar vaak doen we dat gemakkelijker dan we achteraf zouden willen.

Opdracht Externe Triggers: zet je waarden om in tijd

Je kunt iets alleen afleiding noemen als je weet waar het je van afleidt. Plannen is dus de enige manier om onderscheid te maken tussen tractie en afleiding (distractie). Weerspiegelt je agenda je waarden? Om degene te zijn die je wilt zijn moet je tijd vrijmaken om je waarden na te leven. Gebruik time-boxing om je dag te plannen. De drie levensgebieden jij, je relaties en je werk bieden een kader om te bepalen hoe jij je tijd besteedt. Reflecteer en verfijn, herzie je planning regelmatig maar als hij eenmaal vastligt moet je jezelf eraan houden.

Drie levensgebieden

Het is belangrijk om deze oefening niet alleen voor je werk te doen omdat je dan eenvoudig het gevoel kunt krijgen dat je daar allerlei zaken gaat veranderen, die vervolgens ten koste gaan van de waarden die je hebt voor hoe je om wilt gaan met anderen, of wellicht loop je juist voorbij aan jezelf. Daarom is het goed om alle drie de levensgebieden in de volgende opdrachten aan bod te laten komen.

Een passend nummer over hoe we onze tijd besteden, schreef mijn broer die muzikant is en onder de artiestennaam Pieter David door het leven gaat.

Opdracht 1: Omschrijf hoe je nu leeft.

Hoeveel tijd gebruik je voor jezelf? En hoeveel voor relaties? Hoeveel voor je werk?

Opdracht 2: Omschrijf hoe je zou willen leven.

Welke waarden horen daarbij? Doe de waardentest, deze kun je vinden achter deze link, waarmee je de waardenoefening in een word-document vindt.

Opdracht 2a: Hoeveel tijd wil je zelf gebruiken?

Schrijf de activiteiten op die je wilt doen voor jezelf elke week. Noem de dingen die je waarden dienen en denk daarbij aan je geest, bijvoorbeeld je persoonlijke ontwikkeling, ziel, bijvoorbeel zingeving en lichaam, bijvoorbeeld sport, maar ook slaap valt in deze categorie.

Maak een overzicht:

Opdracht 2b: Hoeveel tijd wil je besteden aan relaties?

Maak een overzicht:

Schrijf de activiteiten op die je wilt doen voor de belangrijke mensen in je leven elke week. Schrijf alle dingen op die passen bij je waarden bv. waarden als verbinding, nabijheid, gelijkheid en vriendschap.

Als je klaar bent, bekijk je lijst en zorg ervoor dat je ook je huishoudelijke verantwoordelijkheden zoals zaken netjes maken, eten koken, boodschappen doen, financiën bijhouden kunt doen als onderdeel van je commitment aan de mensen die belangrijk voor je zijn.

Opdracht 2c: Hoe wil je de tijd voor je werk besteden?

Maak een overzicht:

Schrijf alle activiteiten op die je elke week wilt doen voor het ‘werk-domein’ in je leven. Benoem alle dingen die je waarden volgen zoals, het zijn van een team-speler,  innovatief, doorzetter, expert op mijn vakgebied, etc.

Als je klaar bent, bekijk je lijst en zorg ervoor dat je ook reactief werk, bv. Berichten beantwoorden, vergadering bijwonen, telefoontjes beantwoorden hebt, naast gefocust werk, bv. een lange termijn project of het voorbereiden van een presentatie.

Opdracht 3: Maak een ideale weekplanning

Wellicht kun je een deel zo invullen, wellicht is een deel lastig, maar ga hiermee aan de slag.

Achter deze link vind je de planning in een excelbestand ook vind je daar de bovenstaande drie overzichten en een afleidingstracker die je helpt om momenten dat je afgeleid wordt bij te houden.

Als je klaar bent, doe het volgende:

  1. Zet deze planning in je agenda
  2. Stem deze planning af met nabije collega’s, je leidinggevende, etc.
  3. Plan in je werkroutine ook 15 minuten in om te reflecteren op deze planning.

Opdracht 4: Reflecteer op je planning

Vraag 1 Reflectie

Kijk terug op de afgelopen week en beantwoord de vraag; ‘Wanneer hield ik me aan mijn planning en wanneer liet ik me afleiden?’

Gebruik hiervoor de afleidings-tracker die je ook in het exceldocumect achter de link vindt. Bedenk daarbij welke strategie je gebruikt als het weer gebeurt. Was het een interne trigger, een externe of een planningsprobleem?

Vraag 2 Verfijning

Kan ik veranderingen aanbrengen in mijn planning die me tijd geven die ik nodig heb om mijn waarden beter na te leven? Juist door een goede planning weet je wat je leidde en wat je afleidde.

Zelf leren om indistractable te zijn: minder afleiding en meer focus?

  • Laat hieronder een berichtje achter met een, vraag, tip of aanvulling (want delen van kennis is één van de beste manieren om zelf te leren).
Verantwoordelijkheid geven

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Dit artikel gaat verder in op verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Verantwoordelijkheid nemen en geven is spannend. Als je leert fietsen begin je te fietsen met zijwieltjes. Een eenvoudige steunstructuur die de kans op vallen aanzienlijk verkleint. Je kunt natuurlijk nog wel ergens tegen aanrijden of een hele rare beweging maken. Maar je hoeft niet bezig te zijn met evenwicht, je balans houden of vaart houden. Alleen sturen en trappen. Lekker eenvoudig. Maar ook niet zo spannend, er is minder mogelijk en minder beweegruimte. Het leren fietsen begint hiermee en ook binnen organisatie komen we heel wat zijwieltjes tegen. Steunstructuren die de mogelijkheden en beweegruimte flink beperken maar het wel lekker eenvoudig houden.

Meer verantwoordelijkheid geven

De zijwieltjes weghalen is spannend. Juist meer verantwoordelijkheid geven zorgt eerst voor angst. Wellicht ook voor een paar blauwe plekken of schrammen als je ten val komt. Sommige kinderen willen dan ook direct de zijwieltjes weer terug. Dan kan ik tenminste niet meer vallen. Ook medewerkers vragen vaak steunstructuren. Ze willen graag regels en kaders, duidelijkheid, lekker eenvoudig. Alleen lekker werken, niet teveel nadenken. Maar ook niet zo spannend, minder beweegruimte. Het is namelijk spannend en juist het leren omgaan met die spanning en leren werken met iets minder steun kan soms heel erg helpen. Dat levert meer beweegruimte op en vraagt medewerkers: wil je daarvoor verantwoordelijkheid nemen? Want je kunt vallen en dan zit je wel met de blauwe plek.

Accountabillity

Dat is waar Accountabillity of verantwoordelijkheid nemen en geven over gaat. Accountability, letterlijk vertaalt ‘rekenschap afleggen over resultaten’ betekent verantwoordelijkheid nemen, geven én heldere doelen stellen. Kaders en doelen stellen, zodat je echt richting geeft.

Doelen stellen

Zorg voor een doel dat zo groot is dat als je dit wilt halen je het beste in Verantwoordelijkheid nemenmensen nodig hebt en dat in hen motiveert (Jennings & Stahl-Wert, 2003). Om als leidinggevende richting te kunnen geven moet je zelf helder hebben wat de doelen van de organisatie zijn. Begin met het einde voor ogen (Covey, 2008). Als de doelen duidelijk zijn kun je de doelen die je zelf hebt samen met je leidinggevende of medewerker opstellen. Probeer dit kort te houden, het liefst binnen 250 woorden per doel (Blanchard & Johnson, 2001). Als je hier moeite mee hebt is het goed jezelf af te vragen hoeveel vertrouwen je hebt in de kwaliteiten van je collega’s en/of medewerkers.

Verantwoordelijkheid nemen betekent prioriteiten stellen

Eisenhower MatrixJe doelen te bereiken vraagt voortdurend prioriteiten stellen en onderscheid maken tussen wat belangrijk is en wat urgent. Dwight D. Eisenhower, voormalig president van Amerika en de generaal van de geallieerden tijdens de Tweede Wereld Oorlog maakte dit onderscheid als eerste, wat leidde tot de inmiddels bekende Eisenhower Matrix.

Zelf verantwoording organiseren

Omdat leiders niet zo snel aan iemand hun verantwoording af hoeven te leggen organiseren veel leiders hun eigen rekenschap of verantwoording. Een bekend voorbeeld hiervan is de Inklings in Groot Brittanië, een groep met onder andere schrijvers waaronder C.S. Lewis en J.R.R. Tolkien. Deze spraken één of meerdere keren per week af op vaste tijdstippen in hetzelfde café. Dan spraken ze met elkaar en bespraken dan (de beginselen van) elkaars scripten nadat ze deze aan elkaar voorgelezen hadden, daarnaast hadden ze ook samen plezier (Humphrey, 1979). Leden van deze groep hebben nog steeds invloed in de huidige samenleving.

In de Harvard Business Review stond een artikel over een groot onderzoek naar succesvolle leiders. Daaruit blijkt dat succesvolle leiders altijd een ‘supportteam’ hebben; een groep waarin ze met elkaar werken om open, eerlijk en kwetsbaar te zijn. Een groep die hen helpt om hun waarden en principes te verhelderen en waarvan ze waar nodig eerlijke feedback krijgen (George et al., 2007). Deloitte hield onlangs een onderzoek naar duurzaam succes, daarin werd gezegd dat het huidige stelsel met de financiële instellingen gereviseerd moet worden. We moeten terug naar de tijd waarin deze nog verantwoordelijkheid aan elkaar aflegden. Zo kunnen we weer integer worden (Dassen et al., 2009).

Medewerkers de vraag stellen

Om meer medewerkers in hun kracht te zetten kan het goed zijn een Leidende Coalitie (Kotter, 1997/2008) of een denktank (Collins, 2001). “Deze denktank bestaat uit de juiste mensen die deelnemen aan dialoog en debat (…). Elke keer weer discussiëren ze over vitale zaken en beslissingen die het bedrijf moet nemen. Howard Behar, de oud-directeur van Starbucks schreef in zijn boek een hoofdstuk over hoe hij omging met accountability “the person who sweeps the floor should choose the broom” (Behar, 2007). Hij geeft hiermee aan dat het overlaten van verantwoordelijkheden aan medewerkers zonder uitzondering kan. De persoon die de vloer veegt die krijgt niet alleen de verantwoordelijkheid om zijn eigen bezem te kiezen, hij krijgt de verantwoordelijkheid over zijn resultaat en over de manier waarop hij dat behaalt.

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven

Vijf tips om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.

  1. Weten wat goed gedrag is, heldere doelen stellen en opschrijven (maximaal 250 woorden) en controleren of dit overeenkomt met je gedragspatroon
  2. Rekenschap aan elkaar afleggen over resultaten, verantwoordelijkheid en integriteit
  3. Een supportteam voor de directie creëren zodat ook zij de mogelijkheid hebben om rekenschap en verantwoording af te leggen
  4. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor het te behalen doel, ook om dat op hun eigen wijze te behalen
  5. Een denktank of leidende coalitie organiseren die meedenkt met beslissingen

Meer lezen over verantwoordelijkheid nemen en geven

  • Wouter Hart schreef het boek ‘Anders Vasthouden’ waarin hij geeft 9 sleutels over het geven van verantwoordelijkheid op zo’n manier dat je de Verantwoordelijkheid niet helemaal loslaat, maar wel de Verantwoordelijkheid medewerker neerlegt.

Bronnen Verantwoordelijkheid nemen

Behar, H., It’s not about the coffee, New York, 2007, Penguin Group p. 49 – 64

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact, p. 213 – 236

Dassen, R., Buné, J. & Dalhuisen, J., Integrity as the basis of sustainable business success, Rotterdam, 2009, Deloitte

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Humphrey, C., The Inklings: C.S. Lewis, J.R.R. Tolkien, Charles Williams and Their Friends, Massachusetts, 1979, Houghton Mifflin

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kotter, J. P., Leiderschap bij Verandering, Den Haag, 2007, Sdu Uitgevers, p. 67-85