Verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen

Dit artikel gaat verder in op verantwoordelijkheid nemen, geven en doelen stellen één van de 8 eigenschappen die Inge Nuijten onderscheid als eigenschappen van Dienend Leiderschap. Lees hier verder over dienend leiderschap.

Verantwoordelijkheid nemen en geven is spannend. Als je leert fietsen begin je te fietsen met zijwieltjes. Een eenvoudige steunstructuur die de kans op vallen aanzienlijk verkleint. Je kunt natuurlijk nog wel ergens tegen aanrijden of een hele rare beweging maken. Maar je hoeft niet bezig te zijn met evenwicht, je balans houden of vaart houden. Alleen sturen en trappen. Lekker eenvoudig. Maar ook niet zo spannend, er is minder mogelijk en minder beweegruimte. Het leren fietsen begint hiermee en ook binnen organisatie komen we heel wat zijwieltjes tegen. Steunstructuren die de mogelijkheden en beweegruimte flink beperken maar het wel lekker eenvoudig houden.

Meer verantwoordelijkheid geven

De zijwieltjes weghalen is spannend. Juist meer verantwoordelijkheid geven zorgt eerst voor angst. Wellicht ook voor een paar blauwe plekken of schrammen als je ten val komt. Sommige kinderen willen dan ook direct de zijwieltjes weer terug. Dan kan ik tenminste niet meer vallen. Ook medewerkers vragen vaak steunstructuren. Ze willen graag regels en kaders, duidelijkheid, lekker eenvoudig. Alleen lekker werken, niet teveel nadenken. Maar ook niet zo spannend, minder beweegruimte. Het is namelijk spannend en juist het leren omgaan met die spanning en leren werken met iets minder steun kan soms heel erg helpen. Dat levert meer beweegruimte op en vraagt medewerkers: wil je daarvoor verantwoordelijkheid nemen? Want je kunt vallen en dan zit je wel met de blauwe plek.

Accountabillity

Dat is waar Accountabillity of verantwoordelijkheid nemen en geven over gaat. Accountability, letterlijk vertaalt ‘rekenschap afleggen over resultaten’ betekent verantwoordelijkheid nemen, geven én heldere doelen stellen. Kaders en doelen stellen, zodat je echt richting geeft.

Doelen stellen

Zorg voor een doel dat zo groot is dat als je dit wilt halen je het beste in mensen nodig hebt en dat in hen motiveert (Jennings & Stahl-Wert, 2003). Om als leidinggevende richting te kunnen geven moet je zelf helder hebben wat de doelen van de organisatie zijn. Begin met het einde voor ogen (Covey, 2008). Als de doelen duidelijk zijn kun je de doelen die je zelf hebt samen met je leidinggevende of medewerker opstellen. Probeer dit kort te houden, het liefst binnen 250 woorden per doel (Blanchard & Johnson, 2001). Als je hier moeite mee hebt is het goed jezelf af te vragen hoeveel vertrouwen je hebt in de kwaliteiten van je collega’s en/of medewerkers.

Verantwoordelijkheid nemen betekent prioriteiten stellen

Je doelen te bereiken vraagt voortdurend prioriteiten stellen en onderscheid maken tussen wat belangrijk is en wat urgent. Dwight D. Eisenhower, voormalig president van Amerika en de generaal van de geallieerden tijdens de Tweede Wereld Oorlog maakte dit onderscheid als eerste, wat leidde tot de inmiddels bekende Eisenhower Matrix.

Zelf verantwoording organiseren

Omdat leiders niet zo snel aan iemand hun verantwoording af hoeven te leggen organiseren veel leiders hun eigen rekenschap of verantwoording. Een bekend voorbeeld hiervan is de Inklings in Groot Brittanië, een groep met onder andere schrijvers waaronder C.S. Lewis en J.R.R. Tolkien. Deze spraken één of meerdere keren per week af op vaste tijdstippen in hetzelfde café. Dan spraken ze met elkaar en bespraken dan (de beginselen van) elkaars scripten nadat ze deze aan elkaar voorgelezen hadden, daarnaast hadden ze ook samen plezier (Humphrey, 1979). Leden van deze groep hebben nog steeds invloed in de huidige samenleving.

In de Harvard Business Review stond een artikel over een groot onderzoek naar succesvolle leiders. Daaruit blijkt dat succesvolle leiders altijd een ‘supportteam’ hebben; een groep waarin ze met elkaar werken om open, eerlijk en kwetsbaar te zijn. Een groep die hen helpt om hun waarden en principes te verhelderen en waarvan ze waar nodig eerlijke feedback krijgen (George et al., 2007). Deloitte hield onlangs een onderzoek naar duurzaam succes, daarin werd gezegd dat het huidige stelsel met de financiële instellingen gereviseerd moet worden. We moeten terug naar de tijd waarin deze nog verantwoordelijkheid aan elkaar aflegden. Zo kunnen we weer integer worden (Dassen et al., 2009).

Medewerkers de vraag stellen

Om meer medewerkers in hun kracht te zetten kan het goed zijn een Leidende Coalitie (Kotter, 1997/2008) of een denktank (Collins, 2001). “Deze denktank bestaat uit de juiste mensen die deelnemen aan dialoog en debat (…). Elke keer weer discussiëren ze over vitale zaken en beslissingen die het bedrijf moet nemen. Howard Behar, de oud-directeur van Starbucks schreef in zijn boek een hoofdstuk over hoe hij omging met accountability “the person who sweeps the floor should choose the broom” (Behar, 2007). Hij geeft hiermee aan dat het overlaten van verantwoordelijkheden aan medewerkers zonder uitzondering kan. De persoon die de vloer veegt die krijgt niet alleen de verantwoordelijkheid om zijn eigen bezem te kiezen, hij krijgt de verantwoordelijkheid over zijn resultaat en over de manier waarop hij dat behaalt.

Medewerkers meer verantwoordelijkheid geven

Vijf tips om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.

1. Weten wat goed gedrag is, heldere doelen stellen en opschrijven (maximaal 250 woorden) en controleren of dit overeenkomt met je gedragspatroon
2. Rekenschap aan elkaar afleggen over resultaten, verantwoordelijkheid en integriteit
3. Een supportteam voor de directie creëren zodat ook zij de mogelijkheid hebben om rekenschap en verantwoording af te leggen
4. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor het te behalen doel, ook om dat op hun eigen wijze te behalen
5. Een denktank of leidende coalitie organiseren die meedenkt met beslissingen

Meer lezen over verantwoordelijkheid nemen en geven

• Wouter Hart schreef het boek ‘Anders Vasthouden’ waarin hij geeft 9 sleutels over het geven van verantwoordelijkheid op zo’n manier dat je de Verantwoordelijkheid niet helemaal loslaat, maar wel de Verantwoordelijkheid medewerker neerlegt.

Bronnen Verantwoordelijkheid nemen

Behar, H., It’s not about the coffee, New York, 2007, Penguin Group p. 49 – 64

Blanchard, K. & Johnson, S., De One Minute Manager, Amsterdam/Antwerpen, 2001, Bussiness Contact, p. 34

Collins, J., Good to Great, oorspronkelijk 2001, vertaling, Amsterdam, 2004, Business Contact, p. 42 – 45, 49, 116-118

Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, oorspronkelijk New York, 1989, vertaling Amsterdam/Antwerpen, 2008, Business Contact, p. 213 – 236

Dassen, R., Buné, J. & Dalhuisen, J., Integrity as the basis of sustainable business success, Rotterdam, 2009, Deloitte

George, B., Sims, P., McLean, A.N. & Mayer, D., Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, februari 2007, p. 129 – 138

Humphrey, C., The Inklings: C.S. Lewis, J.R.R. Tolkien, Charles Williams and Their Friends, Massachusetts, 1979, Houghton Mifflin

Jennings, K. & Stahl-Wert, J., The Serving Leader, San Francisco 2003/2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc., p. 100-106

Kotter, J. P., Leiderschap bij Verandering, Den Haag, 2007, Sdu Uitgevers, p. 67-85